ブリッツスケーリング

概要

ブリッツスケーリングは、ビジネスや製品を急速に成長させ、スケールアップすることについてのものです。Google、Linkedin、Facebookなどのデジタル企業が短期間で規模を倍増させるために使用するテクニックを学びましょう。

短期間で大規模な企業を構築するためにこれらのテクニックを適用した起業家の事例研究を読んでみてください。ブリッツスケーリングは、そのような企業を投資または開発したいマネージャー、エグゼクティブ、ベンチャーキャピタリストが理解しなければならないプロセスです。

トップ20の洞察

1. ブリッツスケーリングは、効率よりも速度を優先する積極的な成長プログラムです。これは一般的なフレームワークであり、特定の戦略と戦術のセットでもあります。
2. ブリッツスケーリングはシリコンバレーの創造物として認識されていますが、その戦術と利点はほぼすべての業界で使用し、享受することができます。
3. ブリッツスケーリングは3つのテクニックを使用します。その中で最も重要なのは、本当に成長できる革新的なビジネスモデルを設計することです。理想的には、会社を設立する前に。
4. 革新的なビジネスモデルの中には4つの成長要素:市場規模、成長規模、高い流通マージン、ネットワーク効果があります。最も重要なのは市場規模です：市場が小さすぎるアイデアは排除します。
5. 2つの障害が会社の成長を制限する可能性があります：製品/市場の適合性の欠如と運用のスケーラビリティ。過負荷のサーバーや定期的に機能不全を起こす製品など、大きな失敗なくスケールアップすることができますか？
6. 次に、7つのビジネスモデルパターンについて考えてみましょう。ワープスピードでスケールアップしたいなら、デジタルビジネスを考えてみてください。ソフトウェア・アズ・ア・サービスやソーシャルネットワーク、その他のデジタル商品などを考えてみてください。
7. 4つの原則が技術革新とビジネス革新を推進しています：ムーアの法則、自動化、適応、そして反骨精神。これらの中で、反骨精神が最も難しいかもしれません。
8. ブリッツスケーリングを行う唯一のタイミングは、スピードが大規模な成果を達成するための重要な戦略であると判断したときです。これは、競合他社よりも大きな不確実性や効率性を容認することを意味します。
9. 市場の成長が停止したり、上限に達した場合、ブリッツスケーリングを停止する時期が来ているということです。
10. ブリッツスケーリングを進めると、5つのステージに遭遇します：ファミリー、トライブ、ビレッジ、シティ、そしてネーション。ファミリーステージでは、創業者が成長のレバーを全て引きます。
11. トライブとビレッジのレベルでは、創業者はレバーを引く人々を管理します。また、創業者はレバーを引く組織を設計します。
12. シティステージでは、創業者は目標と戦略についての高レベルの決定を行います。そして、ネーションステージでは、創業者は組織をブリッツスケーリングから引き戻し、新しい製品ラインやビジネスユニットの成長を開始します。
13. ブリッツスケーリングを通じて8つの転換期があります。最も重要なのは、小規模チームから大規模チームへ、インスピレーションからデータへ、単一フォーカスからマルチスレッドへの転換です。
14. 次に、9つの反直感的なルールがあります。その中でも、火事を放置する、顧客を無視する、というルールが最も興味深いと思います。
15. "火事を放置する"とは、本当に大きな火事に焦点を当て、放置すれば会社が破壊される可能性があるものを意味します。待つことができるものは、待たせておきます。
16. "顧客を無視する"とは、"できる限りのカスタマーサービスを提供するが、それが自分を遅くさせない限り"という意味です。
17. 既存の企業も、慎重さやプロセスによる遅れにもかかわらず、ブリッツスケーリングを行うことができます。これらの障壁を克服するために、以前にブリッツスケーリングの経験を持つ人々やビジネスを活用することができます。
18. 中国は、シリコンバレーよりもブリッツスケーリングに適した風景になる可能性があります。リスクを取ることを奨励する起業家文化と、積極的な成長を資金提供する意欲的な金融セクターを持っています。
19. 競争相手があなたのビジネスをブリッツスケーリングしようとしている場合、あなたは彼らを打ち負かす、彼らに参加する、または彼らを避けることができます。
20. 技術の変化の速度は、すべてのビジネスの変化の速度を加速しています。これは、速度と不確実性が新たな安定性であることを意味します。成功するためには、無限の学習者であり、最初の対応者である必要があります。

要約

ブリッツスケーリングは、不確実性の中で効率性よりも速度を優先する戦略です。これはポジティブなフィードバックループに繁栄する攻撃的な戦略であり、3つの主要な技術に基づいています。まず、本当に成長できる革新的なビジネスモデルを設計します。理想的には、会社を設立する前に。次に、革新的な戦略を実装します。ネットワーク効果を通じてモデルに成長要素を組み込み、積極的な支出を支える財務戦略を実装します。第三に、ブリッツスケーリングの急速な成長が重大な人的資源の課題をもたらすことを認識し、革新的な管理手法を使用します。これは、主要な遷移を認識し、いくつかの反直感的なルールに従うことを意味します。ブリッツスケーリングはシリコンバレーで開発されましたが、ますます、世界中の業界と地域に適用できます。これは、急速に変化する世界で使用する主要なビジネス開発アプローチです。

ブリッツスケーリングの定義

ブリッツスケーリングは、不確実性の環境であっても、効率性よりも速度を優先する成長の全力プログラムです。これは一般的なフレームワークであり、スケールが本当に重要で、早く、速く参入することが全てを左右する任意のビジネスで使用するための具体的な戦略と戦術のセットです。クラシックなビジネス戦略では、効率性よりも速度を重視していますが、市場が取り込み可能な状態にあるとき、リスクは効率性ではなく、安全過ぎることです。

スタートアップにとって、企業がスケールアップの機会を持つ時点があります。それを最も速く、最も直接的に行う方法はブリッツスケーリングです。1990年代後半のAmazonの驚異的な成長はその最たる例です。1996年にはAmazon Booksは151人の従業員と510万ドルの売上を持っていましたが、1999年には7600人の従業員と16.4億ドルの売上を持つまでに成長し、その途中でAmazon.comと名前を変えました。

成功したブリッツスケーリングの顕著な例のほとんどはシリコンバレーから来ています。これは、才能、資本、起業家の集中だけでなく、ブリッツスケーリングの秘密が初めて実践された場所だからです。しかし、ブリッツスケーリングは実際にはどこでも行うことができます。

成長だけではない

クラシックなスタートアップは、確実性を確立しようとする際に、コントロールされた効率的な成長を優先します。クラシックなスケールアップの成長は、企業が確立した市場でのリターンを最大化しようとする際に、効率的に成長することを意味します。ファストスケーリングは、企業が成長のために効率性を犠牲にするが、それは確実性のある環境で行われる、例えば企業が市場シェアを獲得しようとする場合などです。

ブリッツスケーリングは異なります。それは急速な成長だけでなく、不確実性の中で効率よりも速度を優先する戦略です。Blitzscalingとは、その犠牲が報われるかどうかの確信を得るまで待つことを意味します。それはスタートアップの成長の恐ろしい不確実性と、さらに大きな失敗の可能性を組み合わせたものです。それは投資家に確実なものではなく、計算されたギャンブルのためのお金を提供するように説得することを意味します。

基本

Blitzscalingは攻撃的な戦略です：あなたは市場を驚かせ、他の誰よりも先に長期的な競争優位を築き、新しい市場リーダーとして投資家の注目を集めます。また、あなたが競争相手が追いつくのに息を切らすペースを設定するという意味で、防御的な戦略でもあります。

Blitzscalingはポジティブなフィードバックループに繁栄します。一度企業が高地を占めると、その周囲のネットワークはそのリーダーシップを認識し、才能と資本が流入します。しかし、それは大きなリスクも伴います。

企業はライフサイクルの異なる段階で異なるタイプのスケーリングを採用します。ファミリーサイズの企業（1-9人の従業員）で機能するものは、トライブ（10-90人の従業員）、ビレッジ（数百人の従業員）、シティ（数千人の従業員）、またはネーション（数万人）では機能しません。

Blitzscalingは3つの主要な技術に基づいています。最初の一つは、本当に成長できる革新的なビジネスモデルを設計することです。理想的には、会社を設立する前に。UberやAirbnbは、新しいビジネスモデルに基づいて急速に成長した企業の例です。第二の重要な手法は戦略革新で、ネットワーク効果を通じて成長要素をモデルに組み込み、積極的な支出を支える財務戦略を実施します。第三に、管理革新があります。ブリッツスケーリングの急速な成長は、人的資源の課題を大きく引き起こすことを念頭に置く必要があります。

革新的なビジネスモデル

ブリッツスケーリングの最初の核心的な手法は、指数関数的な成長が可能な革新的なビジネスモデルを設計することです。実際のビジネスモデル革新なしに技術革新に頼った多くのスタートアップがあり、そのほとんどが破綻しました。NetscapeのIPOはドットコムブームを引き起こしましたが、同社は既存のビジネスモデルを採用し、経済力を活用する方法を知っている既存の企業であるMicrosoftにすぐに追い越されました。

成長要素

すべてのビジネスに対して一つのモデルが機能するわけではありませんが、ブリッツスケーリングを成功させるためには、モデルが4つの主要な成長要素を最大化するべきです。

市場規模

市場が小さすぎるアイデアは排除します。大きな市場には、より多くの潜在的な顧客が存在し、それらの顧客に到達するためのさまざまなチャネルがあります。AmazonはAmazon Booksとして始まりましたが、Jeff Bezosは書籍販売をAmazonが"全ての店舗に拡大するための足がかりと見ていました。"

配布

既存のネットワークを活用して製品を配布するための創造的な方法を見つけ出します。また、'バイラル性'という観点からも考えてみてください。つまり、製品のユーザーがさらに多くのユーザーを引き込み、そのユーザーがさらに多くのユーザーを引き込むということです。バイラル性は通常、無料またはフリーミアム（つまり、ある一定のポイントまでは無料で、その後はユーザーがアップグレードするために支払う必要があるもの）から始まります。Dropboxがその一例です。

高い粗利益率

粗利益率は、売上から販売費用を差し引いたものを表します。成功したブリッツスケーリング企業は、粗利益率が60%以上であることが多いです。しかし、市場シェアを最大化するために製品を意図的に価格設定しているAmazonのような企業では、粗利益率は潜在的なものであり、実現したものではありません。

ネットワーク効果

この要素は、価値ある持続可能なフランチャイズを構築するために十分な成長を維持するための重要な役割を果たします。そして、インターネットの台頭により、ネットワーク効果はこれまでにないレベルに達することができます。ネットワーク効果は、成長と価値創造を促進するポジティブなフィードバックループを生成します。

直接的なネットワーク効果があり、これは使用量の増加が価値の直接的な増加につながる（例えば、FacebookやWhatsApp）；そして間接的な効果があり、これは使用量の増加が補完的な製品の消費を促進し、それが元の製品の価値を増加させる（例えば、,iOSは、オペレーティングシステムの価値を高めるサードパーティのアプリ開発者を奨励しています。eBayのようなマーケットプレイスは、一方のユーザーの利用が増えると、補完的なセットの価値が高まる二面的なネットワークです。

小さく始めてゆっくりと成長を望むことはできません。ネットワーク効果は、あなたの製品が特定の市場で広く採用されるまで発揮されません。

成長の制限要素

四つの成長要素に加えて、会社の成長を制限することができる二つの障害があります。一つ目は製品/市場の適合性の欠如です。あなたは本当に、ユニークな利点やアプローチを持つ、非自明な市場機会を見つけ出しましたか？二つ目は運用上のスケーラビリティです。例えば、Friendsterは最初のオンラインソーシャルネットワークで、数ヶ月で何百万人ものユーザーが増えましたが、そのサーバーはそのボリュームを処理できず、すぐにMySpaceに取って代わられました（その後、Facebookに取って代わられました）。Tesla Motorsの成長はインフラの制限により抑制されています。

7つのビジネスモデルのパターン

以下は、革新的なビジネスモデルのための良いパターンです。

1. ビットではなくアトム: GoogleやFacebookのようなビットベースのビジネスは、グローバル市場に対応するのが容易です。ビットはアトムよりも移動させやすく、より迅速に反復することができます。
2. プラットフォーム: AmazonやiOSのようなソフトウェアベースのプラットフォームは、ほぼ即座に全世界への配信を実現できます。
3. bold]無料またはフリーミアム:[/bold] LinkedInでは、無料の基本アカウントはユーザーを発見し、大量のユーザーを獲得するためのツールです。これにより配信とバイラル性が促進され、一部のユーザーが有料版にアップグレードします。
4. マーケットプレイス: eBay、Google、Airbnbなどを考えてみてください。地元のマーケットプレイスも長い間価値あるビジネスモデルでしたが、インターネットの時代にはオンラインマーケットプレイスがグローバルに展開できます。
5. サブスクリプション: ソフトウェア・アズ・ア・サービス（SaaS）は、エンタープライズソフトウェアやNetflixやSpotifyのようなストリーミングエンターテイメントの主要なモデルとなっています。サブスクリプションビジネスが規模を拡大すると、長期的な投資により積極的になることができます。
6. デジタル商品: これらは本質的な価値を持たない無形の製品で、アプリ内購入や、スマートフォンのメッセージに組み込まれた"ステッカー"（画像）を販売して収益を得るメッセージングサービスLINEなど、ビットとアトムの交差点に位置しています。
7. フィード: スポンサー付きの更新情報があるニュースフィードは、インターネットの'視聴者'を最も効果的に収益化する方法です。

ビジネスモデルの基本原則

ビジネスモデルの革新を可能にする技術革新を推進する4つの基本原則があります。最初の原則はムーアの法則で、これはコンピューティングパワーが約18ヶ月ごとに倍増すると予測しています。次の原則は自動化で、これはAmazonの倉庫の生産性を向上させ、Googleのサーバーファームを24時間365日稼働させる原則です。3つ目の原則は最適化ではなく適応で、これは継続的な改善を行う企業に適用されます。最後に、大規模な価値を持つテクノロジー企業を創造する過程では、しばしば反骨精神が重要となります。例えば、Amazonは、多くの人々がオンラインでクレジットカードを使うことに対して消費者が快適に感じることはないと信じていた時期に、eコマースを追求しました。

革新的な戦略

大規模な成長と価値創造を支えるビジネスモデルを持っているなら、次のステップは戦略を決定することです。そして、最初の戦略的選択はブリッツスケーリングを行うかどうかです。

ブリッツスケーリングを行うタイミング

ブリッツスケーリングを行う唯一のタイミングは、市場へのスピードが大規模な結果を達成するための重要な戦略であると判断したときです。

おそらく、技術革新が新市場を創出したり、既存の市場を混乱させたりすることで大きな新たな機会が生まれたかもしれません。ブリッツスケーリングを行う最も一般的な攻撃的な理由は、持続的な競争優位をもたらすクリティカルマスを達成することです。これは先行者優位とは異なります。あなたがスケールするのが最初でなければ、最初にローンチしただけではあなたを優位なプレイヤーにはしません。

ブリッツスケーリングは、急な学習曲線を最初に登ることで、持続的な競争優位性を生み出すためにも使用できます。Netflixは、まずサブスクリプションビデオサービスを開発し、次に大規模なストリーミングインフラを構築し、消費者向けの推奨エンジンを改良し、そして現在ではオリジナルコンテンツを開発することで、一連の急な曲線を登りました。ブリッツスケーリングの最も一般的なドライバーは競争の脅威であり、それが激しいほど、あなたはより速く動くべきです。

ブリッツスケーリングを決定すると、答えるべき重要な質問は、"どのようにして速く動くことができるか"です。これは、競合企業よりも大きな不確実性や効率性を許容することを意味します。

ブリッツスケーリングが可能であるからといって、それをすべきとは限りません。追加のコストと不確実性を引き受けることが利点をもたらさない場合は、少なくとも今のところ、ビジネスの伝統的なルールに従ってください。比較的低マージンのビジネスモデル、例えば高級レストランを追求している場合は、ブリッツスケーリングを行わないでください。

いつ止めるべきか

あなたの市場が成長を止めたり、上限に達した場合、ブリッツスケーリングを止める時が来たということです。ブリッツスケーリングは、定義上、資本の非効率的な使用であるため、スピードと勢いが重要なときにのみ行うことが理にかなっています。

競争に対する成長率の低下、単位経済の悪化、従業員一人当たりの生産性の低下、管理オーバーヘッドの増加など、早期警告の兆候に注意を払ってください。これらはすべて、現在の戦略がこれ以上スケールアップしない兆候です。

5つのステージ

ブリッツスケーリングは、一連の問題解決の演習であり、FamilyからTribeへと進むのを助けるものは、TribeからVillageへと進むのを助けるものではありません。

Familyステージでは、創業者が成長のレバーをすべて引きます。平均的なスタートアップの速度を上回る速さで動くことは、高い能力と/または優れた成長戦略が必要な挑戦です。Tribeレベルでは、創業者はレバーを引く人々を管理します。Villageレベルでは、創業者はレバーを引く組織を設計します。この段階では、ブリッツスケーリングは生の攻撃性よりも、差別化された（しかし依然として攻撃的な）戦略を追求することについてのものです。

Cityステージでは、創業者は目標と戦略についての高レベルの決定を行います。Nationalステージでは、数万人の従業員がいるとき、戦略は再び変わります。会社が成熟し、主流になると、創業者は組織をブリッツスケーリングから引き離し、新しい製品ラインやビジネスユニットの育成と成長を開始しなければなりません。

革新的な管理

8つの重要な転換点

AmazonやPayPalのような成功したグローバル企業は、成長の各段階で管理慣行を進化させ、最適化することができた企業です。企業がブリッツスケーリングの段階を経る際には、8つの主要な遷移が関与します。

小規模チームから大規模チームへ

ファミリーとトライブの段階では一般的で、小規模チームは自発的かつ非公式に運営することができ、必要に応じて困難な転換を実行することが容易になります。ビレッジの段階以降では、チームは大規模になり、全員の努力を調整するためには計画と正式なプロセスが必要となります。ブリッツスケーリング組織にとって、この遷移は初期の従業員や創業者に大きな心理的影響を与える可能性があり、彼らはもはやすべての決定に関与することはありません。重要なのは、彼らが会社のミッションにつながりを感じるためのシステムを作ることです。

また、この時点でキャリアの期待値も変わるので、全員がVPになれるわけではないということを理解してもらうことが重要です。特定の役職ではなく責任に焦点を当て、従業員が自分の経験が将来の大きな責任にどのように備えるかに焦点を当てるように奨励します。

汎用性のある人材から専門家へ

ブリッツスケーリングの初期段階では、スピードと適応性のために賢い汎用性のある人材が必要です。彼らは組織の幹細胞です。会社が成長するにつれて、採用は専門家にシフトします。ただし、このシフトを早すぎるタイミングで行わないように注意してください。そして、汎用性のある人材を保持する努力をしましょう。彼らは文化的な知識と組織の知識を持っており、新たな問題に対処することができます。

ファミリーステージでは、ジェネラリストのみを雇用し、トライブステージでは、会社とともに方向転換できる柔軟なスキルセットを持つ従業員を持つことが重要です。シティまたはネーションステージでは、ほとんどのエグゼクティブの採用者はスペシャリストであるべきです。

貢献者からマネージャーへ、そしてエグゼクティブへ

マネージャーは日々の戦術について悩む最前線のリーダーです。エグゼクティブはマネージャーをリードします。成功したブリッツスケーリングには両方が必要ですが、各ステージで異なる役割を果たします。ファミリーステージでは、正式なマネージャーは必要ないかもしれませんが、会社がトライブステージに成長すると、各機能部門を運営する必要があります。ビレッジステージでは、会社はエグゼクティブを必要とします。

ほとんどの人はマネージャーからエグゼクティブへの移行をスムーズに行うことはできません。したがって、外部のエグゼクティブを採用することは理にかなっています。理想的には、ブリッツスケーリングのスタートアップでの過去の経験を持つ人を採用します。

対話から放送へ

ブリッツスケーリング中の内部通信プロセスは、非公式で対面から、公式な電子"プッシュ"放送とオンライン"プル"リソースへと劇的にシフトします。また、全てを共有するから、何を共有するかを決定するへとシフトする必要があります。トライブステージの早い段階で、週次の会社会議のような、一対一の対話を補完するプロセスが必要になります。

ビレッジステージでは、週次の会社会議を開催することは、物理的にもっと難しくなります。月次または四半期ごとの会議に切り替え、ビデオ会議を使用してオフィス間を接続します。これは、都市や国家の段階を通じてスケールアップしても機能します。これらの後期段階では、創設者/CEOは全ての従業員に到達する放送チャンネルを開発するために意識的な努力を必要とします。定期的なメールや短いビデオは、これを行う一つの方法です。

インスピレーションからデータへ

家族や部族の段階では、組織は分析に関して非常に少なく、インスピレーションや即興により依存しています。企業がスケールアップするにつれて、データは重要になります。ユーザー、ダウンロード、購入者など、いくつかの主要な統計を追跡することから始めます。情報が容易にアクセスでき、明確な文脈を提供することを確認します。'バニティメトリクス'（成長の主要なドライバーを反映していないが、ローズ色の絵を描く数字）を避けます。

村の段階では、さまざまなスレッドがどのように絡み合っているかを見ることができ、異なるグループの作業を調整するダッシュボードが必要です。都市と国家の段階では、必要なデータがそれを必要とする人々に届くようにするために専門のチームが必要になります。

単一の焦点からマルチスレッドへ

初期段階のスタートアップは通常、一つのことを非常にうまく行うことに焦点を当てた単一製品の企業です。その焦点は、大きな競争相手を打ち負かすために必要です。企業がスケールアップするにつれて、複数の製品ラインやビジネスユニットを管理する必要がありますが、焦点を当てる能力は依然として重要です。

マルチスレッドへのシフトは通常、シティステージで発生します。1,000人以上の従業員を抱える組織は、複数の部門やユニットの設立を支援できます。この分散型組織は調整が難しくなる可能性がありますが、各グループが特定のスレッドに集中することを可能にし、また、単一スレッドのアプローチに対応しきれない問題に対処することを可能にします。

このシフトを行う際には注意が必要です。戦略的に必要な場合にのみスレッドを追加し、組織の集中力に対する負の影響を十分に理解してください。機会の大きさとその利益の可能性を考慮してください。各スレッドを、リーダーシップチームとインセンティブ構造を持つ別の会社、つまりメインスレッドのプラットフォーム上で動作するアプリと考えてください。

海賊から海軍へ

これは、攻撃から同時に攻撃と防御を行うように変わるシフトです。戦略と企業文化の進化が必要です。多くのスタートアップは海賊のようで、ルールを破ることを厭わず、大手競合企業に対してゲリラ戦を展開します。ビレッジステージ以上になると、海賊の混沌を海軍の規律と交換する必要があります。初期の従業員や創業者はこのシフトに抵抗することが多いですが、企業の生存には不可欠です。海軍は確立された技術と統一されたエグゼクティブチームが必要です。

村の段階では、防御について考え始め、都市の段階では防御が主な焦点となります。国家の段階では、海軍へのシフトが完了しているべきです。国家のプレイブックにおける最大の攻撃と防御のプレイは、買収です。

創業者からリーダーへ

創業者は大胆なリスクを取り、素早く学ぶ必要があります。また、会社とともにスケールアップする必要があり、スピードがエゴよりも優先されるべきです。ブリッツスケーリングの会社では、創業者は才能ある人々に委任しなければなりません。彼/彼女は学習マシンとなり、他の賢い人々と頻繁に話し、個人的な'取締役会'を持つことでアドバイスを提供し、知識のギャップを埋める必要があります。

逆説的なルール9つ

ブリッツスケーリングの狂気のペースに対処するためには、伝統的な管理の常識を覆す逆説的なルール9つを守る必要があります。

混沌を受け入れる

効率よりもスピードを明確に選択します。混沌を受け入れるだけでなく、それを抱きしめます。不確実性を受け入れ、それを管理するためのステップを踏みます。

今すぐMs.を雇う

現在の成長段階にちょうど良いエグゼクティブを探します。次の段階にも対応できる人物が理想的ですが、ブリッツスケーリングの激しい競争の中ではそれは二次的な関心事です。"Ms.を雇うことが重要です。今すぐ"ということは、その瞬間が過ぎ去ったときに誰かを手放す意志も必要です。

不完全な管理を許容する

ブリッツスケーリングは、1年で3回も会社を再編成することを意味するかもしれませんし、経営陣のメンバーを頻繁に入れ替えることを意味するかもしれません。物事がうまくいくのを待つ時間はありません。このような混沌とした管理は、全員に不確定な役割を与え、タイトルによる妨げを受けずに素早く転換することを可能にします。

不完全を許容する

不完全な製品で素早く市場に出るか、完璧な製品でゆっくりと市場に出るかを選ばなければならない場合、ほとんどの場合、不完全な製品を選びます。市場に早く出ることで、改善に必要な貴重なフィードバックを得ることができます。これは危険な角を切り落とすための言い訳ではありません。恥ずかしいことや起訴されることは避けたいですが、恥ずかしいことは大丈夫です。ただし、市場のフィードバックから正しい教訓を学ぶことを確認してください。

火事を放置する

ブリッツスケーリングの各段階で、対処できる問題以上の問題が発生します。会社を破壊する可能性のある本当に大きな火事に焦点を当ててください。一部の火事を放置し、最終的には注意が必要になるかもしれませんが、今はそうではありません。

使い捨ての作業を受け入れる

ブリッツスケーリングの一段階で機能するコードやプロセスは、次の段階で壊れるかもしれません。非効率が規則であり、後の段階で多くのものが捨てられることを受け入れてください。

顧客を無視する

多くのブリッツスケーリング企業では、ルールは"顧客は常に正しい"ではなく、"それがあなたを遅らせない限り、できるだけの顧客サービスを提供する"です。これは一時的な解決策であり、永遠に彼らを無視することはできません。

多すぎる資金を調達する

余剰な現金は予期しない事態に対処するのに役立ちます。ブリッツスケーリングでは、予期しない事態が起こることが唯一の確実なことです。それは崖から飛び降りて途中で飛行機を組み立てるようなものです。燃料や必要な部品の購入資金を使い果たさないでください。ブリッツスケーリングのスタートアップは成長のために現金を燃やしますが、長期的な利益性を念頭に置いてこの投資を行うことが重要です。問題が発生するたびにお金で解決しようとする誘惑がありますが、スケールを拡大するための次の段階に到達するために重要なことだけに現金を使うべきです。

文化を進化させる

非効率や一部の火災を無視することはできますが、文化を無視しないでください。それは人々が特定の指示やルールがない状況でどのように行動するかに影響を与えます。テック業界を定義したシリコンバレーの企業のほとんど―HP、Intel、Apple、Google、Facebook―は、その特異な文化で知られています。企業の主要な文化は、その成功に最も重要な領域でおそらく起源を持ち、その開発はブランディングと密接に絡み合っています。文化とは、私たち自身や他人に語る自己の物語です。

ブリッツスケーリング企業では、文化はますます重要になり、組織が成長するにつれて維持がますます困難になります。ファミリーとトライブの段階では、個人的に伝えられますが、これはビレッジの段階では機能しません。今では、文化はコミュニケーションと人事管理を通じて意図的に伝えられる必要があります。これを行う一つの方法は、文化的な適合性を持つ人を採用することですが、強い文化は狭くなる可能性があることに注意が必要です。若くて、白人の男性のチームをエリート学校の一握りから採用すると、組織の革新能力や広範な市場への対応能力が阻害されます。成功した組織には、一致と多様性の組み合わせが必要です。同じようなものが多すぎると、偏見と停滞を引き起こします。

最初から包括的な文化を築き上げましょう。最初の10人の従業員を採用する際に多様性を優先し、このコミットメントを文書化します。ビレッジの段階では、多様性に対する体系的なアプローチを持つべきです。

ハイテクを超えて

ブリッツスケーリングの原則はシリコンバレーをはるかに超えて適用できます。スペインの衣料品小売業者ザラの例を取り上げてみましょう。ザラは、ビジネスを運営するためにブリッツスケーリングの技術を使用しています。その焦点はファストファッション、つまり他の誰よりも早く顧客に彼らが求めるものを提供することです。ザラは新製品の開発から店舗への展開までにわずか2週間しかかかりません。これは業界平均の6ヶ月と比べて非常に短い時間です。また、ザラはスペイン国内での衣料品の製造を主に行っているにもかかわらず、店舗からの注文を48時間以内に満たしています。

ザラは店舗マネージャーから毎日フィードバックを受け取り、これを販売専門家が分析し、デザイナーに提出します。その後、デザインは製造工場に送られます。このビジネスモデルは効率性よりも応答性に重点を置いています。製品は小ロットで出荷され、これは物流上のコストはかかりますが、ザラがヨーロッパやアメリカの店舗に24時間以内、アジアやラテンアメリカの店舗に48時間以内に衣料品を届けることを可能にします。効率性に欠けるにもかかわらず、ザラの粗利益率は競合他社を上回っています。

大規模な組織内で

ブリッツスケーリングの教訓は、どのような組織でも急速な成長と最初のスケーラーとしての優位性を達成するのに役立ちます。既存の企業は、その規模と忍耐力を活用して、反復的なブリッツスケーリングの試みを行うことができます。また、ブリッツスケーリングを推進するために買収を利用することも可能です。

一方、既存のプレーヤー内で働くインセンティブは、攻撃性よりも慎重さを優先する傾向があります。リスクを冒す価値があるためには、報酬が大きくなければなりません。公開市場のプレッシャーは、四半期の財務結果に短期的な効率性を犠牲にする影響を考慮すると、ブリッツスケーリングを難しくすることもあります。

これらの障壁を克服する一つの方法は、以前にブリッツスケーリングの経験がある人々やビジネスを活用することです。もう一つの方法は、新しい取り組みを会社内の会社として扱うことです。

ビジネスの世界を超えて

非営利の世界では、大きな市場が存在する場合にのみブリッツスケーリングが意味を持ちます。例えば、ゲイツ財団がマラリアの予防と治療に取り組む決定は、巨大な「市場」です。非営利団体が効果的な配布戦略を持つことも重要です。また、「製品」の影響も考慮してください。時には、カーンアカデミーがYouTubeプラットフォームを活用する能力のように、ネットワーク効果を利用できることもあります。

ビジネスの世界と同様に、製品/市場の適合性は非営利団体の成功したブリッツスケーリングにも重要です。この場合、組織がクライアントにどれだけ良いサービスを提供するかが、顧客（すなわち、寄付者）からの資金調達能力を向上させることにつながります。運用のスケーラビリティは大きな課題となる可能性がありますが、それは克服できないものではありません。

シリコンバレーを超えて

実は、ストックホルムはシリコンバレーに次いで2番目に多くの10億ドル規模の「ユニコーン」スタートアップを生み出しています。Spotifyはその最たる例です。新興経済におけるブリッツスケーリングは、異なる一連の課題と機会を提供します。決済プラットフォーム、配送業者、専門的なサービス提供者は、十分に確立されているとは言えません。一方で、自身のプラットフォームを構築することは、大きな競争優位をもたらします。

中国は、シリコンバレーよりもブリッツスケーリングに適した環境になる可能性があります。リスクを取ることを奨励する起業家文化、積極的な成長を資金提供する意欲的な金融セクター、そして豊富なハイテク人材がいます。何十年にもわたる世界で最も急速に成長する経済の一つであり、大規模でありながらも破壊に開かれています。中国が最近工業大国として台頭したことは、その多くの産業が新興であり、取り組む余地があることを意味します。

中国の企業は、驚くほどの速さで成長し、分裂し、再結合します。スマートフォンメーカーのXiaomiはその最たる例です。2010年に設立され、2015年には世界で3番目に大きなスマートフォンメーカーになりましたが、2016年には前年比40％の売上が減少しました。同社は、オフライン販売チャネルを急速に大規模に構築することで、その流通問題に対処しました。その結果、2017年の売上は前年比59％増となりました。

一方、シリコンバレーのペースは中国よりも落ち着いており、より深いテクノロジーと長期的な視野を追求することが可能です。その文化はより多くの協力を奨励し、集中的な経験と制度的知識において中国よりも数十年先を行っています。また、中国は内向的な経営と採用の慣行により苦しんでおり、内部から採用する強い傾向があります。

ブリッツスケーリングに対する防衛

競争相手があなたの既存のビジネスをブリッツスケーリングで一掃しようとしている場合、彼らを打ち負かすか、彼らに加わるか、または彼らを避けることができます。過剰反応せずに伝統的なゲームに固執し、相手が疲れ果てるのを待ってから反撃することで彼らを打ち負かすことができます。あるいは、彼らに加わり、自分自身のブリッツスケーリング努力を開始することもできます。

最も成功する選択肢は、彼らを避けることです。現在の市場をブリッツスケーラーに譲り、現在の資産を使用して新しい、脆弱性の少ない市場に移行します。これは基本的にIBMの対応でした。元々コンピュータのブリッツスケーラーであったIBMは、Dellなどの競争相手に直面したとき、システムインテグレーターおよびテクノロジーコンサルタントとして自身を再位置付けました。

責任あるブリッツスケーリング

ブリッツスケーリング企業は必要な手段を尽くして速度を上げることを試みることができますが、責任あるブリッツスケーリングが重要です。大企業は莫大な価値を創出することができますが、その力を乱用する誘惑にも陥りやすいです。しかし、大企業を分割するキャンペーンを行うのではなく、責任ある行動に焦点を当て、ビジネスの行動が大きな社会にどのように影響を与えるかを認識するべきです。

ブリッツスケーリングにはリスクが伴いますが、すべてのリスクが同等ではありません。責任ある行動とは何かを決定する際には、局所的で非システム的なリスクと、システム全体に影響を及ぼし、場合によってはシステム全体を破壊する可能性のあるシステム的リスクを区別することが重要です。例えば、一部の人々はソーシャルメディアが特に危険な技術であると恐れていますが、この見解を支持するために用いられる論拠は、ソクラテスの時代に記憶ではなく文字を使うことに抗議するため、または印刷機の開発や新聞の台頭の時代に用いられたものと同じです。一方で、ブリッツスケーリング企業から生まれる技術、例えばCRISPR-Cas9によるターゲット指向のゲノム編集によるバイオテクノロジー技術などは、社会に新たな、そして潜在的にシステム的なリスクをもたらす可能性があります。

企業レベルや社会レベルでの真のシステム的リスクは即時の対応を必要とします。潜在的なシステム的リスクは、近期的な対応と後日行動を約束することで対処することができます。非システム的リスクは、放っておいても問題ない小さな火事かもしれません。

ファミリーやトライブの段階では、責任あるブリッツスケーリングとは、企業のミッションを明確に定義し、より大きな社会の責任ある一部となることを価値観とする文化の基盤を築くことを意味します。ビレッジのレベルでは、今修正しなければ、スケールアップした際に修正が事実上不可能になるものは何か、と問いかける時期です。都市または国家の段階に達したら、既存の責任を引き受ける時が来ます。これは、以前に先送りにしたすべてのことを今すぐ修正する必要があるということです。

ブリッツスケーリングの時代

ブリッツスケーリングはソフトウェアとインターネットに集中していますが、将来的には私たちの物理的な世界を形成する可能性があります。新しい技術が急速に出現し、すべてを再び変えることを約束しています。市場と投資家はますますブリッツスケーリングの賭けに資金を提供する意欲があります。技術の変化の速度は、すべてのビジネスの変化の速度を増加させています。

これは、速度と不確実性が新たな安定性であることを意味します。繁栄するためには、無限の学習者であり、最初の対応者である必要があります。