Att korsa klyftan

Sammanfattning

Hur kan de mest banbrytande start-ups misslyckas? Start-ups faller till sin död i den djupa klyftan som skiljer tidiga teknikadoptörer och de pragmatiska mainstreamföljarna. De är två olika marknader med helt olika kundprofiler och inköpskrav.

Att korsa klyftan av Geoffrey Moore anses allmänt vara "bibeln" för entreprenörsmarknadsföring. Behärska hur du väljer din målsegment. Forma din marknadsposition och utnyttja den för att bli den oomtvistade marknadsledaren.

Topp 20 insikter

1. För att marknadsföra en diskontinuerlig innovation som kräver en förändring i konsumentbeteendet, blir kundens attityd till teknikadoption central. Eftersom start-ups specialiserar sig på diskontinuerliga innovationer, blir teknikadoptionens livscykelmodell central för marknadsföringsinsatserna.
2. Teknik absorberas i ett samhälle i etapper baserat på demografiska och psykologiska profiler av olika segment. Teknikadoptionens livscykelmodell, som är en sociologisk modell som beskriver antagandet eller acceptansen av en ny produkt eller innovation, återspeglar detta som en klockkurva med fem segment: innovatörer, tidiga adoptörer, tidig majoritet, sen majoritet och eftersläntrare.
3. Högteknologisk marknadsföringsmodell fokuserar på att flytta segment för segment från innovatörer till tidiga adoptörer. Vid varje etapp måste marknadsförare anpassa sitt tillvägagångssätt till segmentets unika psykografier.Gjort rätt, kan det leda ett start-up till teknologiskt ledarskap och höga vinstmarginaler på en ny marknad. Om start-up förlorar momentum innan den vinner den tidiga majoriteten, kan konkurrenter köra om den.
4. För att skapa en tidig marknad erbjuder start-up tidiga kopior av sin störande produkt till teknikentusiaster. Den utnyttjar detta genom att bjuda in visionärer att engagera sig med teknikentusiaster för att säkra ett tekniskt köp. När visionären är övertygad om att tekniken erbjuder ett strategiskt språng framåt, utvecklas marknaden.
5. Ett start-ups största fara är att korsa den breda klyftan mellan den visionära och pragmatiska marknaderna. Medan teknikdriven visionär söker störande transformation för strategisk fördel, vill den riskaversiva pragmatisten ha en inkrementell förbättring. Pragmatister köper från etablerade marknadsledare baserat på omfattande referenser från andra pragmatister. Start-ups tvingas att gå in på den pragmatiska marknaden utan referenser och marknadsledarskap.
6. Att misslyckas med att korsa klyftan är ödesdigert eftersom intäkterna torkar upp, marknadsledare uppfattar start-up som konkurrens, investerare kräver avkastning, och nya start-ups hotar att köra om organisationen. Start-up måste bryta in på den pragmatiska marknaden snabbt eller gå i konkurs.
7. Att korsa klyftan kräver en bowling pin-ansats. Det första steget är att dominera ett strategiskt valt marknadssegment för att skapa ett fäste på den pragmatiska marknaden.Det andra steget är att ordna andra marknadssegment där den nischlösning som skapats kan utnyttjas, vilket skapar bowlingpinne-effekten.
8. Nyckeln till att expandera bortom nischen är att rikta in sig på ett strategiskt värdefullt segment. Apple Macintosh riktade in sig på grafikavdelningarna hos Fortune 500-företag och löste problemet med att skapa högkvalitativa presentationer för chefer och marknadsföringsprofessionella. Genom att säkra denna nisch expanderade den till marknadsförings- och försäljningsavdelningar, och slutligen till externa reklambyråer och förlag.
9. Att korsa klyftan är lättare med applikationer eftersom slutanvändarna stödjer dem. För plattformar är beslutsfattaren IT-avdelningen, som betonar tillförlitlighet över störningar. Även om plattformar är mångsidiga är det viktigt att koppla dem direkt till en enda applikation för marknadsföringsändamål. Även om detta kan verka onaturligt och svårt, skalar plattformar snabbare när massmarknaden framträder.
10. Att välja rätt segment är ett svårt beslut. Det innebär en hög risk för företagsmisslyckande och det finns lite tillförlitlig marknadsdata. Tidigare antaganden från marknadsföring till visionärer håller inte, och pragmatikernas marknad har inte sett liknande produkter. Ledare måste erkänna den låga datasituationen och fatta beslut baserat på informerad intuition istället för analytiskt förnuft.
11. Karaktärisering av målkunder är en teknik för att utnyttja teamets informerade intuition.Teamet genererar flera användningsfallsscenarier, varje med en målkund och produktapplikation. Varje medlem betygsätter dem mot måste-ha faktorer och slutligen mot bra-att-ha faktorer. De bästa scenarierna diskuteras, och ett enda målsegment väljs beslutsamt.
12. För att korsa klyftan är det viktigare att vinna det valda målsegmentet än att välja det mest optimala segmentet. Det är viktigt att välja ett segment som är tillräckligt stort för att uppfylla intäktsmålen och tillräckligt litet för att etablera den marknadsledande position som krävs för att locka pragmatiker.
13. För att överbrygga klyftan mellan det löfte som ges till kunden och den faktiska produkt som levereras, måste start-up företaget samla ett ekosystem av produkter och tjänster. Detta kallas "hela produkten." Medan den tidiga marknaden är villig att tolerera den faktiska produkt som levereras, kräver mainstreammarknaden att hela produkten ska vara tillgänglig från början. Pragmatiker utvärderar och köper hela produkter.
14. Ett obevekligt fokus på hela produkten och skapandet av starka taktiska allianser för att påskynda dess utveckling säkerställer att kundens brådskande behov fullständigt tillgodoses. Företag som utför detta kompetent får positivt rykte och en stark fotfäste på mainstreammarknaden.
15. Att leverera något mindre än hela produkten signalerar att produkten inte löser kundens brådskande skäl att köpa. Detta resulterar i kundmissnöje och dåligt rykte.Start-up-företaget måste skapa den minsta hela produkten som krävs för ett enskilt målsegment. Varje ytterligare kundprofil lägger till många nya krav på hela produkten.
16. Pragmatiker baserar köpbeslut på en jämförande utvärdering av produkter och leverantörer inom en kategori. Därför måste start-ups definiera sin konkurrens genom att placera sig själva inom en köpkategori befolkad med rimliga köpalternativ. Produkten måste framstå som det obestridliga köpvalet.
17. Ur ett marknadsföringsperspektiv är att korsa klyftan ett steg från de tidiga marknadsvisionärerna som bryr sig om produkten till den mainstream marknaden pragmatiker som bryr sig om marknaden. Organisationen måste skifta från marknadsföring med hjälp av produktcentrerade attribut som hastighet, konfiguration och funktionalitet till marknadsföring baserad på marknadscentrerade värden som marknadsledarskap och tredjepartsstöd.
18. Marknadspositionering har det enskilt största inflytandet på köpbeslutet. Kunder hatar att bli sålda till men älskar att köpa. Nyckeln är att göra produkten lätt att köpa, inte lätt att sälja. Istället för att marknadsföra många försäljningspunkter, fokusera på att göra produkten till det självklara valet för en viss smärtpunkt.
19. Start-ups kan skapa optimal marknadspositionering genom att använda två referenskonkurrenter för att triangulera sitt unika värdeerbjudande. Marknadsalternativet är den de facto marknadsstandarden och representerar företagsbudgeten organisationen riktar in sig på.Produktalternativet representerar en produkt med en diskontinuerlig innovation men utan åtagande till den valda målsegmentet.
20. Målet under distribution är att hitta en lämplig försäljningskanal baserad på målkundprofilen. Produkten måste prissättas som en marknadsledare samtidigt som man säkerställer en premiummarginal för distributören eftersom företaget utnyttjar kanalens befintliga relationer med pragmatiker.

Sammanfattning

Varje innovativ produkt börjar som en stor idé som attraherar visionärer och innovatörer. Detta skapar en tidig marknad. Sedan kommer en bred klyfta där marknaden väntar på att se om ett värdeerbjudande för en riktad kundgrupp kan upptäckas. Om ett start-up företag lyckas hitta denna produkt-marknadsanpassning, så framträder snabbt en mainstream-marknad. Därför är korsningen av klyftan ett gör-eller-dö-förslag, vilket kräver hela teamets uppmärksamhet. Marknadsföring tar förarsätet under denna period.

Teknikens adoptionslivscykel

Diskontinuerliga innovationer kräver en förändring i konsumentbeteendet. Modellen för teknikens adoptionslivscykel beskriver stadier av marknadspenetration av diskontinuerlig innovation. Baserat på deras respons på diskontinuerlig innovation, faller kunder in i en klockkurva med fem segment med unika psykologiska och demografiska profiler.

1.Innovatörer: teknikentusiasterna

De är djupt engagerade tekniker som köper nya innovationer för utforskningens glädje. Att vinna dem i början är avgörande eftersom deras rekommendation bär trovärdighet på marknaden. De ger utmärkt produktfeedback och påverkar andra köpare när de är övertygade. Även om innovatörer inte utgör en stor marknad, är deras referenser avgörande för att vinna över visionärer.

2. Tidiga adopterare: visionärerna

Visionärer är c-suite chefer som kan matcha genombrottstekniker med strategiska möjligheter och har karisman att få organisationen att åta sig ett högprofilerat, högriskprojekt. De har tillgång till flera miljoner dollar i budgetar och är det minst priskänsliga segmentet. Nyckeln till marknadsföring till visionärer är att förstå deras dröm om ett strategiskt språng framåt. Visionärer är mycket synliga referenser, vilket ger både pressbevakning och ytterligare kundledningar. Detta gör dem centrala för att öppna upp resten av marknaden. Visionärer är lätta att sälja till men svåra att behaga. De arbetar typiskt i ett "projektläge" och förväntar sig personalisering. De utövar också press på deadlines.Därför måste start-up-företaget utforma milstolparna för varje fas, så att:

• Det är realistiskt genomförbart
• Dess leveranser ger upphov till en marknadsförbar produkt
• Det övertygar visionären om att det är ett konkret steg framåt

För att få marknaden att starta, sår start-up-företaget med en banbrytande teknikprodukt teknikentusiastföretaget med tidiga kopior och bjuder sedan in visionärer att interagera med teknikentusiaster för att verifiera genomförbarheten. När visionären är övertygad, och start-up-företaget går med på betydande produktmodifieringar, vecklas marknaden ut. Teknikentusiaster och visionärer utgör den tidiga marknaden.

3. Tidiga marknadspragmatiker

Pragmatiker väntar på att en teknik ska etablera sig och söker betydande referenser innan de investerar. Pragmatiker söker produktivitetsförbättringar utan risk. De köper från bevisade marknadsledare för att säkerställa ett ekosystem av stödjande produkter och pålitligt stöd. Eftersom de utgör en tredjedel av den totala marknaden, är de porten till tillväxt och lönsamhet. De är svåra att vinna över men är mycket lojala när de väl är övertygade. Många gör till och med produkten till en teknikstandard i sitt företag, vilket leder till betydande volymförsäljning. Marknadsföring till pragmatiker kräver att man deltar i branschspecifika konferenser, nämns i branschtidningar och installeras i andra företag.Att tränga in på denna marknad kräver tid och investeringar. Men fördelen med att vinna dem över är att det också vinner konservativa.

4. Sen majoritet: de konservativa

Konservativa är inte bekväma med högteknologi och investerar endast när produkten har blivit en etablerad standard. De har inte höga aspirationer och köper vanligtvis förmonterade paket till rabatter. Marknadsföring till konservativa kräver försäljning av kompletta lösningar genom en distributionskanal med låga overheadkostnader. Pragmatikerna och de konservativa utgör mainstreammarknaden.

5. Eftersläntrare

De deltar inte i högteknologimarknaden utom för att blockera beslut. Rollen för högteknologisk marknadsföring är att neutralisera deras inflytande.

Högteknologisk marknadsföring rör sig segment för segment från tidiga adoptörer till eftersläntrare med hjälp av tidigare segmentkunder som referensbas. Om det görs rätt, driver det en start-up till ett virtuellt monopol med betydande vinstmarginaler. Men om en start-up förlorar momentum i att nå den tidiga majoriteten, kan den bli omsprungen av en konkurrent.

"Två sprickor" och en klyfta

Teknikadoptionens livscykel har vissa luckor mellan psykografiska profiler av två efterföljande segment.

"Första sprickan"

Den "första sprickan" ligger mellan innovatörerna och de tidiga adoptörerna.Om ett start-up företag inte kan visa hur dess teknologi skapar ett strategiskt språng framåt, är tidiga adoptörer inte intresserade.

"Andra sprickan"

Den "andra sprickan" ligger mellan den tidiga majoriteten och den sena majoriteten. Medan den tidiga majoriteten är teknologiskt kompetent, kräver den nya majoriteten att teknologin ska vara lätt att anta.

Klyftan

Den farligaste övergången är den stora klyftan mellan de tidiga adoptörerna och den tidiga majoriteten. Kundförväntningarna är radikalt olika. Den visionära förespråkar ny teknologi för att få en fördel över sin konkurrens. De är villiga att tolerera färska produkter med buggar. Den tidiga majoriteten, å andra sidan, söker produktivitetsförbättring och vill att teknologin ska vara lätt att anta. För att garantera detta, söker den tidiga majoriteten referenser från andra företag i samma grupp. Tidiga adoptörreferenser fungerar inte eftersom de ses som en störande påverkan. När ett start-up företag övergår från visionära tidiga adoptörer till den pragmatiska tidiga majoriteten, opererar de utan en referensbas och en stödbas på en marknad som är starkt beroende av båda.

Farorna med klyftan

Misslyckande med att korsa klyftan kan vara ödesdigert. Med den visionära marknaden mättad och den tidiga majoriteten inte köper, kan marknaden och intäkterna krympa snabbt. Huvudkonkurrenter kommer att märka start-up företaget. Nyare start-ups kommer att komma ikapp snabbt.Slutligen kommer investerare att förvänta sig större avkastning. Start-up företaget måste snabbt bryta in i den tidiga majoriteten för att säkerställa överlevnad.

Att gå in på mainstreammarknaden är en aggressiv handling. Den dominerande spelaren kommer att försöka blockera inträde, och kunder kommer att vara misstänksamma mot en ny aktör. För att korsa klyftan måste start-ups fokusera hela sina ansträngningar på en nischmarknad för att säkra ett fotfäste och använda det som bas för ytterligare expansion. Ju smalare marknadsnischen är, desto lättare är det att fokusera på marknadsföringsinsatser, leverera överlägsen service, säkra en pragmatisk kundbas och samla referenser.

Att välja angreppspunkt

Start-up företagets öde ligger i att välja rätt marknadssegment att rikta in sig på. Men det finns lite hård data tillgänglig för start-up team att basera beslut på. Antagandena från att sälja till visionärer håller inte, och den pragmatiska marknaden har inte sett en liknande diskontinuerlig innovation.

I avsaknad av data måste segmenteringsinsatserna fokusera på att hitta målkundsbilder istället för att hitta målmarknaden. Karaktärisering av målkunder är en process där flera scenarier för målkunder, varje med en kundprofil och användningsfall, skapas som representerar karakteristiska marknadsbeteenden. Vanligtvis försöks denna övning med cirka 10 kundorienterade medlemmar för att generera runt femtio scenarier.

En en-sidig målkundscenario-mall skulle inkludera kunddetaljer, ett användningsfall innan start-up-tekniken implementerades, och ett användningsfall efter att start-up-tekniken implementerats. Varje användningsfall dokumenterar vad kunden försöker göra, den tillvägagångssätt som tagits, störande/möjliggörande faktorer, och de ekonomiska konsekvenserna/belöningarna.

Varje scenario betygsätts av varje deltagare på en skala från ett till fem mot fyra show-stopper-frågor:

• Finns det en enda identifierbar köpare som är välfinansierad?
• Finns det en stark anledning att köpa?
• Kan företaget, med hjälp av partners, leverera en komplett lösning inom tre månader?
• Har detta problem redan adresserats av ett annat företag?

Scenarier med lågt betyg elimineras. De överlevande scenarierna betygsätts mot fem fler faktorer:

• Har organisationen relationer med andra företag för att uppfylla hela produkten?
• Är försäljnings- och distributionskanalerna på plats?
• Är prissättningen i linje med målkundens budget och problemets omfattning?
• Har organisationen trovärdighet i den riktade nischen?
• Har nischen god potential att möjliggöra enkel tillväxt till andra nischer?

De högst betygsatta scenarierna diskuteras tills teamet smalnar ner till ett målsegment.Det är bäst att fatta ett snabbt beslut och dubbla ner hårt bakom detsamma. Det som är avgörande är inte att välja den optimala nischen utan att vinna den valda nischen. För att dominera en nischmarknad och generera mun-till-mun, måste marknadssegmentet vara tillräckligt stort för att uppfylla minimiintäktsmålen och tillräckligt litet för att kunna vinna hälften av beställningarna.

Skapa hela produkten

För att skapa en övertygande anledning att köpa, behöver organisationen förstå hela produkten och organisera marknaden för att tillhandahålla den hela produkten.

Hela produktmodellen

Det finns en lucka mellan kundens övertygande värdeproposition och den levererade produktens förmåga att uppfylla det löftet. För att övervinna detta kräver produkten en rad kompletterande produkter och tjänster för att bli hela produkten.

För den tidiga marknaden är den generiska produkten tillräcklig. Men mainstreammarknadens pragmatiker utvärderar och köper hela produkter. De föredrar etablerade leverantörer på grund av tillgängligheten av hela produkten, inklusive böcker, seminarier, support och förutbildade arbetare. Därför måste företaget fokusera på att skapa den minsta hela produkten som uppfyller målsegmentets övertygande behov av att köpa. Allt mindre än en 100% lösning leder till kundmissnöje och negativt mun-till-mun.För att påskynda skapandet av hela produkten, måste uppstartsföretaget skapa taktiska allianser för att gemensamt utveckla och marknadsföra hela produkten och säkerställa att alla organisationer vinner.

Varje ytterligare kundprofil kommer att ställa ett stort antal andra krav på hela produkten. Så organisationen måste fokusera uteslutande på att betjäna ett segment.

Fallstudie: Savi

Savi, ett litet uppstartsföretag, skapade en hel marknad för lagerkontroll baserad på Radio Frequency ID (RFID). År 1992 vann företaget ett Pentagon-kontrakt för ett RFID-baserat lagersystem. Med uppkomsten av "Just in Time" lagerhantering, blev effektiv lagerhantering uppdrag-kritisk.För att kapitalisera på denna möjlighet, byggde Savi följande helhetsproduktplan:

Savi produkter

• "Gate Tracker" för att fånga taginformation från fordonsflottor som kommer in eller lämnar gården
• "Yardmaster" system för att koppla gårdsarbetare till dispatchfunktioner
• "Dockmaster" för att läsa släpvagnar som anländer till dockdörrar
• RFID-taggar för varje släpvagn
• RFID handhållna terminaler för fordon och gårdsarbetare
• "Asset Management" mjukvara

Icke-savi produkter

• En server som kan användas med standard Windows Intel-datorer
• Lagerhanteringssystem
• Företagsprocessrekonstruktion för att anpassa sig till RFID-baserad hantering
• Utbildning
• Försäljning och tjänster

Detta åtagande att skapa hela produkten fick Savi att nå ut till allierade och partners för att utveckla en omfattande lösning. Detta gjorde det möjligt för dem att få tillräckligt med pragmatiska kunder för att korsa klyftan.

Definiera din marknad

Att skapa sin egen konkurrens är det mest avgörande marknadsbeslutet för att komma in på mainstreammarknaden. Detta görs genom att placera deras produkt inom en befintlig köpkategori befolkad med andra rimliga val. Målet är att autentiskt positionera produkten som det obestridliga valet.

Kompass för konkurrenspositionering

I den tidiga marknaden som domineras av specialister är de viktigaste värdeområdena för teknikentusiaster och visionärer tekniken och produkten respektive. På den mainstream-marknaden som domineras av generalister är värdeområdena för pragmatiker och konservativa marknaden och företaget. Värdeområdet måste påverka den marknadsföringsstrategi som antas vid varje skede.

Den tidiga marknaden kan vinnas genom att vinna över de skeptiska teknikentusiasterna med stark teknisk fördel och omvandla den till produktens trovärdighet. I kontrast utvecklas mainstream-marknaden genom att övertyga de skeptiska pragmatikerna genom marknadsledarskapsfördel och översätta det till företagets trovärdighet. Att korsa klyftan är en övergång från marknadsföring till stödjande specialistvisionärer som bryr sig om produkten, till marknadsföring till skeptiska generalistpragmatiker som bryr sig om marknaden. Marknadsföringen måste skifta från en exklusiv fokus på produktcentrerade attribut till marknadscentrerade värden kompletterade med produktcentrerade värden.

Skapa din konkurrens

En produkts unika positionering kan framhävas genom att välja ett marknadsalternativ och ett produktalternativ. Marknadsalternativet är den de facto standardprodukten på marknadssegmentet.Organisationens produkt riktar sig mot denna budget genom att utnyttja en diskontinuerlig innovation för att övervinna den produktens begränsning. Produktalternativet är en diskontinuerlig innovation som inte har samma åtagande till denna kundsegment. Produktalternativet signalerar att det är dags att omfamna förändring medan nischåtagandet skiljer organisationens produkt från produktalternativet.

Fallstudie: Box

Med uppkomsten av molnbaserad databehandling framträdde Dropbox som ett lättanvänt verktyg för fildelning. Med tanke på dess kundfokus investerade det inte lika mycket i företagsfunktioner. Företag fortsatte att föredra Sharepoint, som inte hade Dropbox enkelhet. Box utnyttjade detta gap genom att positionera sig som Dropbox för företag. Sharepoint var marknadsalternativet och företagsbudgeten den riktade sig mot, medan Dropbox var produktalternativet som representerade dess störande användarvänlighet.

Den subtila konsten att positionera

Produktens positionering har det enskilt största inflytandet på köpbeslutet. Men positioneringen finns i slutändan i människors sinnen. De mest effektiva positioneringsstrategierna är de som kräver minst mängd förändring. Målet är att göra produkten lättare att köpa genom att positionera den som det bästa köpet för en problemlösning.Positionering är en kommunikationsprocess med fyra komponenter:

• Påståendet: Ett tvåradigt uttalande om oomtvistat marknadsledarskap inom ett visst segment. Positionen måste definieras utifrån målsegmentet och värdepropositionen.
• Beviset: För att göra påståendet obestridligt. Det mest övertygande beviset för pragmatiker är marknadsandel. I dess frånvaro letar de efter kvaliteten och antalet partners och deras engagemang för din produkt.
• Kommunikation: Identifiera och adressera rätt publik med rätt meddelande.
• Återkoppling och justering: När konkurrenter plockar hål i den initiala insatsen.

Säkra distribution

Att säkra rätt distributionskanal och skapa en prissättningsmodell som belönar kanalen är centralt för att knäcka den tidiga majoritetsmarknaden.

Kundprofiler för distribution

Det finns fem kundprofiler, var och en kräver en annan marknadsföringsansats.

• Företagsledare – De kan göra stora inköp av företagsomfattande system. Ledare förväntar sig en konsultativ försäljningsupplevelse som identifierar deras behov och anpassar leverantörens erbjudande.
• Slutanvändare – Lågkostnadsinköp för individuell eller liten gruppanvändning.Freemium-modellen, där kunder får en gratis begränsad version och intäkter genereras genom att sälja värdeadderande erbjudanden, är idealisk.
• Avdelningschefer – Medelstora inköp för specifika organisatoriska användningsfall. En försäljningsmodell 2.0 där en webbaserad lead hanteras av en mänsklig säljare som leder dem djupare in i försäljningstratten fungerar bäst.
• Ingenjörer – Ingenjörer är krävande kunder som fattar designbeslut för produkter eller tjänster som säljs till deras företags kunder. Att nå ut till dem via webben, följt av en djupare engagemang med en tillverkares representant, fungerar bra.
• Småföretagare – De fattar modesta inköpsbeslut. För att rikta sig till denna kanal måste leverantörer göra marknadsföringen från början till slut och samarbeta med en värdeadderande återförsäljare (VAR) för efterförsäljningsstöd.

Entreprenören måste välja den kanal som bäst passar företagets målkundprofil.

Prismodeller

Det finns tre breda prismodeller:

• Kundorienterad prissättning – Pragmatiker kommer att köpa från marknadsledaren för att hålla hela produktkostnaderna låga. De är villiga att betala en premie på nästan 30% över konkurrensen för detta. Därför är en lämplig prissättningsstrategi att prissätta produkten över priset på de två referenskonkurrenterna som valts.
• Leverantörsorienterad prissättning – Leverantörsorienterad prissättning baseras på kostnaden som uppstår från varor till försäljning. Men, vid övergången av klyftan, är detta inte en sund prissättningsstrategi.
• Distributionsorienterad prissättning – Företag måste prissätta sina produkter på ett sätt som inte är för högt för en distributör att sälja. Se till att höga belöningar är inbyggda för distributören för att göra det värt att sälja en störande innovation till deras befintliga kunder.

Klyftan separerar inte bara de tidiga och mainstreammarknaderna, men separerar också de företag som betjänar dem. Organisationen övergår själv från att vara pionjärer som driver den teknologiska kanten till att bli bosättare som är förutsägbara, systematiska och marknadsorienterade. Detta är övergången från att vara ett start-up företag till att bli en marknadsledare.