الاستراتيجية التنافسية: تقنيات لتحليل الصناعات والمنافسين

الملخص

كيف يمكنك تجاوز المنافسين والحصول على فهم أفضل للعوامل الرئيسية التي تحدد الربحية في صناعتك؟

الاستراتيجية التنافسية: تقنيات لتحليل الصناعات والمنافسين، من تأليف الأسطوري مايكل بورتر، قد أعاد تعريف كيفية تشكيل الشركات الكبرى استراتيجياتها وأصبح قراءة ضرورية في أفضل برامج الماجستير في إدارة الأعمال حول العالم.

اقرأ هذا الملخص لفتح الأدوات التحليلية التي تحكم المنافسة والربحية، وتوقع حركات المنافسين، وخلق استراتيجية تغير اللعبة.

أفضل 20 نصيحة

1. المنافسة في صناعة معينة والربحية النهائية للشركة تعتمد على خمس قوى تنافسية أساسية: سهولة الدخول، تهديد الاستبدال، قوة التفاوض للمشترين، قوة التفاوض للموردين، والتنافس بين المنافسين. تهدف الاستراتيجية التنافسية إلى خلق موقف قابل للدفاع للشركة ضد القوى التنافسية الخمس باستخدام تكتيكات هجومية أو دفاعية.
2. يمكن تحليل تهديد الدخول الجديد في صناعة معينة بواسطة سعر منع الدخول. سعر منع الدخول هو السعر الذي تكون فيه مكافآت الدخول مساوية للتكاليف المتوقعة لتجاوز الحواجز. ستدخل الشركات الجديدة إذا كان السعر الحالي أو المتوقع في المستقبل أعلى من سعر منع الدخول. يمكن للشركات الحاضرة منع الدخول عن طريق خفض الأسعار أقل من سعر منع الدخول.
[/item]
3. المزايا مثل التكنولوجيا الحصرية والمواقع المواتية صعبة التكرار بالنسبة للمدخل الجديد بغض النظر عن الحجم أو الاقتصاد الكلي. في بعض الصناعات، تنخفض التكاليف الوحدية مع الخبرة حيث يتحسن فعالية العمال، ويتم تطوير تصميمات المنتجات الأفضل. لذلك، ستتكبد الشركات الأحدث تكاليف أعلى من الشركات المؤسسة ويجب أن تنفق أكثر لتكون تنافسية.
4. تزيد الحواجز العالية للخروج من المنافسة في الصناعة حيث أن الشركات التي تخسر المعركة التنافسية لا تستسلم. يمكن أن تكون الحواجز العالية للخروج بسبب الأصول التي لا يمكن تصفيتها بسهولة، أو الاتفاقيات العمالية، أو حتى التزام الإدارة العاطفي بالصناعة.
5. الربحية عالية عندما تكون حواجز الدخول عالية، مما يجعل الدخول صعبا وتقليل حواجز الخروج للسماح للمنافسين غير الناجحين بالخروج بسرعة.
6. المنتجات التي تؤدي نفس الوظيفة يمكن أن تصبح بدائل لمنتجات الصناعة. هذا يزيد من المنافسة ويهدد الربحية. المخاطر أكبر عندما تقدم البدائل تجارة أعلى للسعر والأداء.
7. قوة التفاوض للمشترين يمكن أن تقلل من الربحية. لذا، اختيار القطاع الهدف هو قرار استراتيجي حاسم. تتحسن الموقف الاستراتيجي للشركة عندما تبيع للمشترين أو القطاعات الذين لديهم أقل قوة تفاوض.
8. دور الحكومة كمشتري، مورد، أو محدد للسياسة يمكن أن يكون كبيرا في العديد من الصناعات.تعتبر التحليل الهيكلي تأثيره على المنافسة من خلال النظر في كيفية تأثيره على المنافسة من خلال القوى التنافسية الخمس.
9. يمكن استخدام التحليل الهيكلي للتنبؤ بالهيكل المستقبلي والربحية للصناعة مما يتيح للشركات التخطيط للمناورات الاستراتيجية قبل الانحناء. للقيام بذلك، قم بتوقع حجم كل قوة تنافسية بناءً على الأسباب الكامنة وبناء صورة مركبة.
10. الاستراتيجيات التنافسية الثلاث الرئيسية هي: 1) إقامة القيادة التكلفية، 2) خلق تمييز المنتج، و 3) التركيز على قطاع السوق المحدد. عندما تقع الشركة في المنتصف ولا تركز بقوة على أي من هذه الاتجاهات الثلاثة، تعاني من الربحية المنخفضة.
11. يتيح ملف تعريف الاستجابة للمنافس للشركات العثور على أفضل موقع استراتيجي في السوق. يعتمد هذا على فهم أهداف المنافسين والافتراضات لإجراء تحركات فعالة وتجنب الانتقام.
12. لدى الشركات فهم لأنفسها ولمنافسيها يوجه الطريقة التي تستجيب بها الشركة للأحداث. عندما يتم فحص هذه الافتراضات، يمكن للشركة اكتشاف النقاط العمياء التي يمكن استغلالها استراتيجياً مع القليل أو بدون انتقام.
13. الإشارات السوقية هي أفعال المنافسين التي تكشف عن دوافعهم، الاتجاه الاستراتيجي، أو الحالات الداخلية. يمكن أن تكون هذه مؤشرات على الالتزام بمسار عمل أو الخداع لتضليل الشركات الأخرى.عندما تتجاهل إشارات السوق، فأنت تتجاهل أيضًا المنافسة.
14. تقوم الشركة بالرد على حركة المنافس في منطقة معينة من خلال حركات مضادة في منطقة أخرى. إذا كانت الحركات موجهة نحو الأسواق الأساسية، فهذا يعتبر إشارة تحذيرية قوية. والنوع الآخر هو العلامة التجارية القتالية، والتي عادة ما تكون نسخة من منتج المنافس، والتي يتم تقديمها كتهديد أو رد فعل.
15. النهج القوي للحصول على الهيمنة غير كافٍ حيث يتطلب تفوقًا واضحًا، موارد زائدة، وحرب استنزاف. تنظم الحركات التنافسية الماهرة المجال بطريقة تعظم نتائج الشركة ولكنها تتجنب أيضًا حرب الاستنزاف الكلفة.
16. عندما ترد الشركة باستمرار بحزم على حركة المنافس، فإنها تحدد التوقع بأن الحركات العدوانية ستواجه بالرد. هذا الإجراء التأديبي فعال عندما يكون محددًا وصريحًا.
17. توضح الاتصالات التزام الشركة وتجعل نواياها واضحة لمنافسيها وهي طريقة لمنع الحركات العدوانية. تعتمد مصداقية التزام على الموارد لتنفيذ التزام بفعالية، وتاريخ التزامات موثوقة، والقدرة على إثبات الامتثال للتزام من خلال المقاييس.
18. المجموعة الاستراتيجية هي مجموعة من الشركات التي تتبع استراتيجيات مماثلة، ولها حصص سوقية مماثلة، وتستجيب بطرق مماثلة للأحداث الاستراتيجية.هذا هو مستوى التحليل بين النظرة الصناعية الشاملة وتحليل المنافس الفردي. ستكون للقوى التنافسية الخمسة تأثيرات غير متساوية على مجموعات الاستراتيجيات المختلفة.
19. توقيت دخول الشركة إلى مجموعة استراتيجية له تأثير على ربحيتها. في بعض الصناعات، يصعب على الداخلين في وقت متأخر إلى المجموعات الاستراتيجية أن يثبتوا أنفسهم. في الآخرين، قد يعطي التجاوز التكنولوجي المتأخرين مزايا غير عادية.
20. عنصر رئيسي في الاستراتيجية التنافسية هو اختيار المجموعة الاستراتيجية للمنافسة فيها، تعزيز المجموعة الحالية، أو إنشاء مجموعة استراتيجية جديدة تمامًا.

ملخص

الصناعة التي تعمل فيها الشركة تحدد قواعد اللعبة والخيارات الاستراتيجية المتاحة لها. تعتمد ربحية ودرجة المنافسة في صناعة ما على خمس قوى تنافسية أساسية:

1. الدخول
2. تهديد الاستبدال
3. قوة التفاوض للمشترين
4. قوة التفاوض للموردين
5. المنافسة بين المنافسين

التحليل الهيكلي بناءً على هذه القوى الخمسة يعطي فهمًا واضحًا للفرص الاستراتيجية، والتهديدات، والربحية النهائية في صناعة ما. هذا ضروري لصياغة استراتيجية تنافسية فعالة.

القوى التنافسية الخمس

تهديد الدخول

يمكن للمدخلين الجدد أن يهزوا صناعة، ويكسبوا حصة في السوق، ويقللوا من الربحية. يعتمد خطر الدخول على حواجز الدخول ورد فعل الشركات الموجودة. الحواجز الكبيرة للدخول هي:

1. الاقتصاديات الكلية: تجعل الاقتصاديات الكلية العالية الدخول صعبًا. يجب على القادم الجديد أن يدخل بنطاق كبير أو يعاني من عدم توافق الأسعار.
2. تمييز المنتج: يجب على المدخلين الجدد أن ينفقوا بشكل كبير للتغلب على ولاءات العلامة التجارية المؤسسة. يتم رؤية هذا في الصناعات مثل منتجات العناية بالأطفال والخدمات المصرفية للاستثمار.
3. متطلبات رأس المال: قد يكون الحاجة إلى استثمارات كبيرة عالية المخاطر مقدما حاجز دخول قوي.
4. تكاليف التحويل: تكاليف التحويل هي التكاليف الفردية مثل التدريب وشراء معدات جديدة التي يواجهها المشترون أثناء التحول إلى منتج جديد. إذا كانت تكاليف التحويل عالية، فلن يتحول المشترون إلى مورد جديد إلا إذا كان هناك تحسن كبير في التكلفة أو الجودة.
5. الوصول إلى قنوات التوزيع: يجب على الشركات الجديدة أن تقنع قنوات التوزيع بتناول منتجها من خلال تدابير مثل الخصومات والترويجات المكثفة.يمكن أن تزيد القنوات المحدودة وشراكات القناة الحصرية من حواجز الدخول، وأحيانًا حتى تجبر المدخلين على إنشاء قنوات توزيع جديدة.
6. عيوب التكلفة المستقلة عن النطاق: بعض مزايا الشركات الحاضرة مثل التكنولوجيا الحصرية، والمواقع المواتية، والدعم الحكومي لا يمكن تكرارها بغض النظر عن الحجم أو الاقتصاديات النطاق.
7. السياسة الحكومية: يمكن أن تزيد السياسات مثل متطلبات الترخيص، والوصول المحدود إلى المواد الخام، وحتى متطلبات مراقبة التلوث من رأس المال والتطور التكنولوجي المطلوب للدخول.
8. الرد المتوقع: تزداد حاجز الدخول إذا كان لدى المنافسين الحاليين تاريخ من الرد القوي باستخدام موارد كبيرة.
9. سعر ردع الدخول: يوازن المكافآت من الدخول مع التكاليف المتوقعة لتجاوز الحواجز. إذا كان السعر الحالي أو المستقبلي المتوقع أعلى من سعر ردع الدخول، سيحدث الدخول. يمكن للشركات الحاضرة منع الدخول عن طريق خفض الأسعار أقل من سعر ردع الدخول.

شدة المنافسة

بعض أشكال المنافسة المتنافسة، مثل خفض الأسعار التنافسية، يمكن أن تجعل الصناعة بأكملها أقل ربحية. يمكن أن تستفيد الأخرى مثل الإعلان لتوسيع الطلب من جميع الشركات. تحدث المنافسة الشديدة بسبب العوامل الهيكلية.تشمل:

• العديد من المنافسين أو المتوازنين بالتساوي: يزيد عدد الشركات الكبير من احتمالية تصرفات الشركة العشوائية في تحفيز الحرب التنافسية. في صناعة تهيمن عليها عدد قليل من الشركات، يمكن للقادة فرض الانضباط وخلق التنسيق.
• نمو الصناعة ببطء: يمكن أن يثير النمو البطيء منافسة شديدة لحصة السوق.
• تكاليف ثابتة أو تخزين عالية: تخلق التكاليف الثابتة العالية منافسة شديدة.
• عدم التميز: عندما يتم رؤية المنتجات كسلع أولية غير مميزة، يخلق ذلك منافسة شديدة في الأسعار والخدمة. يقلل التميز في المنتج من المنافسة حيث يكون لدى المشترين تفضيلات العلامة التجارية.
• تنوع المنافسين: تتمتع الشركات المتنوعة بأهداف وتكتيكات استراتيجية مختلفة، مما يجعل من الصعب الوصول إلى ""قواعد اللعبة"" القياسية للصناعة.
• الرهانات الاستراتيجية العالية: قد تعتبر بعض الشركات تحقيق النجاح في صناعة معينة أمرًا مهمًا استراتيجيًا، حتى ولو كان على حساب الربحية. وهذا يمكن أن يشعل المنافسة الشديدة.
• حواجز الخروج العالية: تزيد حواجز الخروج العالية، بما في ذلك الأصول التي لا يمكن تحويلها بسهولة إلى سيولة والالتزام العاطفي للإدارة بالصناعة، من المنافسة حيث أن الشركات التي تخسر المعركة التنافسية لا تتوقف.

يمكن للشركات إجراء تحولات استراتيجية لتحسين الظروف.تشمل الأمثلة رفع تكاليف التبديل عن طريق تقديم منتجات مخصصة وخلق تمييز للمنتج من خلال العلامة التجارية أو الخدمة.

تهديد الاستبدال

يمكن تحديد البدائل لمنتجات الصناعة عن طريق البحث عن منتجات أخرى تقوم بنفس الوظيفة، ليس بالضرورة من نفس الصناعة. أعلى مخاطر تأتي من المنتجات البديلة التي لديها تجارة أعلى الأسعار-الأداء من منتجات الصناعة أو تلك التي تنتجها الصناعات ذات الربحية العالية.

قوة التفاوض للمشترين

يمكن للمشترين التفاوض على جودة أعلى، المزيد من الخدمات، أو لعب المنافسين ضد بعضهم البعض لتقليل الربحية. تزداد قوة المشترين تحت الظروف التالية:

• هناك مشتريات بكميات كبيرة
• يمكن بسهولة استبدال المنتجات الأخرى للمنتج
• تكاليف التبديل المنخفضة
• المشترين ذوي الربح المنخفض يميلون إلى خفض تكاليف الشراء
• المشترين يهددون بالاندماج الخلفي كرافعة للتفاوض
• المنتج لا يؤثر على جودة منتجات المشتري
• لدى المشتري معلومات كاملة عن الطلب، أسعار السوق، وتكاليف المورد

اختيار من تبيع له هو قرار استراتيجي للشركة. البيع للمشترين أو القطاعات التي لديها أقل قوة تفاوض تحسن من الموقع الاستراتيجي للشركة.على سبيل المثال، سوق البديل له قوة أقل من سوق المعدات الأصلية.

قوة التفاوض للموردين

يمكن للموردين أن يقللوا من الربحية عن طريق التهديد برفع الأسعار أو تقليل جودة البضائع. تصبح مجموعات الموردين قوية عندما:

• يهيمن عدد قليل من اللاعبين
• عندما لا يتعين عليهم التنافس مع البدائل
• الصناعة ليست مجموعة عملاء مهمة
• المنتج أساسي لأعمال المشتري
• المنتجات متميزة، أو تكاليف التحويل مرتفعة
• عندما يشكل الموردين تهديدًا موثوقًا بالاندماج الأمامي

ثلاث استراتيجيات تنافسية فعالة

تهدف الاستراتيجية التنافسية الفعالة إلى إنشاء موقف قابل للدفاع ضد القوى التنافسية الخمس من خلال التكتيكات الهجومية أو الدفاعية. يمكن تحقيق ذلك عن طريق تحديد موقع الشركة بطريقة تجعلها قابلة للدفاع ضد القوى الخمس وإنشاء تحركات استراتيجية توازن القوى وتتوقع التحولات في القوى. هناك ثلاثة نهج استراتيجي واسع لتفوق المنافسة: 1) القيادة الكلية في التكلفة، 2) التميز، و 3) التركيز.

1. القيادة الكلية في التكلفة

الحصول على تكلفة أقل من المنافسين يعطي عائدات أعلى من المتوسط، حتى عندما تكون هناك قوى تنافسية قوية.تدافع عن الشركة ضد المنافسين، حيث تحقق الشركة أرباحًا حتى بعد أن يخفض المنافسون الأسعار بشكل تنافسي. لا يمكن للمشترين خفض التكاليف أكثر من ذلك. المرونة في التعامل مع زيادة التكاليف تدافع عنها ضد الموردين. توفر مزايا الحجم والتكلفة من القيادة التكلفية حواجز دخول عالية. كما يوفر التكلفة المنخفضة مزايا ضد البدائل.

قد يتطلب تنفيذ هذه الاستراتيجية استثمار رأس مال مبدئي عالي في معدات ذات جودة، وتسعير عدواني وخسائر البداية. تولد هذه الاستراتيجية رأس مال فائض يمكن إعادة استثماره للحفاظ على القيادة التكلفية. يمكن استخدام القيادة التكلفية لتعطيل الصناعات حيث المنافسة السعرية منخفضة، والقادة غير مستعدين لتقليل التكلفة.

ومع ذلك، تواجه القيادة التكلفية المخاطر التالية: تكنولوجيا جديدة تبطل مزايا التكلفة، عدم القدرة على رؤية التحولات السوقية بسبب التركيز الحصري على التكلفة، وتضخم التكلفة الذي يضيق القيادة التكلفية ويجعل المنافسين المتميزين أكثر جاذبية.

2. التمييز

يخلق التمييز للمنتج ولاء العلامة التجارية الذي يحمي ضد المنافسة ويخلق حواجز دخول عالية. يقلل من قوة المشترين ويحمي ضد البدائل، حيث لا توجد بدائل واضحة. وأخيرا، يوفر هامشاً عالياً يساعد على التعامل مع قوة الموردين. قد يتطلب التمييز الحفاظ على انطباع الحصرية الذي قد يمنع الحصول على حصة سوقية عالية.قد يتضمن خلق تميز أكبر تكاليف عالية مثل البحث المكثف، وتصميم المنتج، والمواد عالية الجودة.

تنطوي هذه الاستراتيجية على مخاطر مثل:

• تصبح الفرق في التكلفة بين الشركة والمنافسين ذوي التكلفة المنخفضة مرتفعة جدا، مما يعوض الولاء للعلامة التجارية
• تقل الطلب من العملاء على التميز
• تقليل البضائع المقلدة من التميز المتوقع

3. التركيز

تم بناء هذه الاستراتيجية حول خدمة مجموعة معينة من العملاء، أو قطاع، أو جغرافيا بشكل أكثر فعالية من المنافسين العامين. يمكن أن يساعد هذا الشركة على تحقيق التميز أو القيادة التكلفة ضمن سوقها الضيق. ومع ذلك، يمكن أن تحد هذه الاستراتيجية من حصة السوق التي يمكن تحقيقها.

السقوط المحتمل يشمل:

• تضيق الفرق في المنتج بين السوق المستهدف والسوق العام
• المنافسين يجدون أسواق فرعية ضمن السوق المستهدف للتركيز على الشركة

تتطلب كل من هذه الاستراتيجيات التزاماً مستمراً، إلى جانب موارد محددة، وترتيبات تنظيمية، ومهارات. الشركة التي تقع في المنتصف دون التوجه في أي من هذه الثلاثة اتجاهات ستعاني من الربحية المنخفضة. فهي تخسر العملاء ذوي الحجم الكبير الذين يطلبون تكاليف منخفضة بينما تخسر العملاء ذوي الهامش العلوي الذين يتطلبون منتجات فريدة من نوعها أو التميز.يجب أن توجه الشركة نفسها بوضوح نحو أحد هذه النهج بناءً على تحليل الصناعة وقوتها الخاصة.

إطار لتحليل المنافس

فهم الأهداف الاستراتيجية، والخطوات، والردود المحتملة للمنافسين الحاليين والمحتملين أمر ضروري لصياغة الاستراتيجية. هناك أربعة مكونات لإنشاء ملف تعريف الرد من المنافس. بناءً على هذه الأربعة مكونات، يمكن إنشاء ملف تعريف الرد من المنافس لتفصيل الخطوات الهجومية المحتملة والقدرة على الدفاع.

1. فهم الأهداف المستقبلية

هذا يمكن أن يساعد الشركة في التنبؤ بالخطوات الاستراتيجية للمنافس والرد على التغييرات في الصناعة. يتضمن هذا فهم الأهداف المالية والعوامل النوعية الأخرى مثل الرغبة في قيادة السوق والموقع التكنولوجي. عندما يتم فهم أهداف المنافسين، قد يكون من الممكن إنشاء حالات يكون فيها الجميع راضيًا بشكل معقول. كما يساعد الشركات على تجنب الخطوات الاستراتيجية التي تخلق منافسة شديدة عن طريق إزعاج الأهداف الحاسمة للمنافسين.

2. الافتراضات

لدى الشركات فهم لأنفسهم ولمنافسيهم لتوجيه الطريقة التي تستجيب بها الشركة للأحداث. تشمل الأمثلة رؤية نفسها كقائد في الصناعة، وشركة ذات وعي اجتماعي، ومنتج بتكلفة منخفضة.يمكن أن تساعد فحص هذه الافتراضات في كشف النقاط العمياء التي يمكن استغلالها استراتيجياً بدون أو بقليل من الرد. يوفر دراسة سجل الشركة في الماضي رؤى قيمة حول كيف ترى نفسها، وأهدافها، وكيف تستجيب للتغيير.

3. الاستراتيجية الحالية

من الأساسي تطوير بيان لاستراتيجية كل منافس من حيث السياسات التشغيلية الرئيسية في كل منطقة وظيفية وعلاقاتها المتبادلة.

4. القدرات

ستحدد قوى المنافس وضعفه بالنسبة للقوى التنافسية الخمسة قدرة المنافس على الرد على الخطوات الاستراتيجية. من الأساسي فهم القدرات الأساسية، والقدرة على التفاعل بسرعة مع الهجمات، والقدرة على التكيف مع التغيير، والقدرة على البقاء جنباً إلى جنب مع فهم القوى في كل منطقة أعمال.

يجب على الشركة اختيار أفضل موقع استراتيجي بناءً على الضعف والنقاط الضعيفة للمنافسين. يتضمن هذا الاستفادة من أهداف المنافس والافتراضات لاستخدام مزاياه وتجنب الرد. يمكن أن يكون النهج الآخر هو خلق صراع بين الهدفين للمنافس.

قراءة إشارات السوق

إشارات السوق هي أفعال المنافسين التي تشير إلى نواياهم، أو دوافعهم، أو الأوضاع الداخلية لهم. يمكن أن تكون إما مؤشرات للدوافع أو محاولات للتضليل مصممة لإرباك الشركات الأخرى.يمكن تفسير هذه الإشارات بناءً على الملف الشخصي للمنافس الذي تم إنشاؤه من خلال تحليل المنافس. تجاهل إشارات السوق يعادل تجاهل المنافسة. الأنواع الرئيسية لإشارات السوق هي:

1. الإعلان المسبق عن الخطوات

تعلن الشركة رسميًا عن سلسلة من الإجراءات التي قد تتبعها أو لا تتبعها. يمكن استخدام هذا لتجنب المنافسين من اتخاذ سلسلة من الإجراءات، وتهديد بالرد على خطوة مخطط لها وكوسيلة لاختبار ردود الفعل على الخطوات المخطط لها.

2. الإعلانات بعد الحقيقة

تشارك هذه الإعلانات البيانات والتحديثات حول الإجراءات أو أرقام المبيعات. يمكن أن تكون هذه الإعلانات إشارات للشركات الأخرى.

3. التعليقات على الصناعة

التعليقات التي تقدمها الشركة حول حالة السوق والنمو المستقبلي يمكن أن تكشف عن افتراضاتها وتوقعاتها. هناك أيضًا تعليقات حول خطوات منافس قد تشير إلى الرضا أو الاستياء.

4. تفسيرات الخطوات

تشرح الشركات علنيًا خطواتها لجعل الصناعة لا تراها كاستفزازات أو تواصل التزام باتجاه استراتيجي.

5. الهجوم المتقاطع

يحدث هذا عندما يرد المنافس بشكل غير مباشر على خطوة الشركة بخطوات في منطقة أخرى.إذا كانت موجهة نحو سوق ثانوي، يمكن قراءتها على أنها تحذير طفيف، بينما إذا كانت موجهة نحو السوق الأساسي للشركة، يجب تفسيرها على أنها تحذير أكثر شدة. الحفاظ على موقع صغير في الأسواق المتقاطعة هو طريقة مفيدة لإرسال الإشارات من خلال التصدي المتقاطع.

6. العلامة التجارية المقاتلة

عادة ما تكون العلامة التجارية المقاتلة نسخة مكررة من المنتج تم تقديمها لتهديد أو معاقبة منافس. مثال كلاسيكي هو عندما قدمت كوكا كولا السيد بيب لمواجهة الدكتور بيبر في السبعينات.

الخطوات التنافسية

الهدف الرئيسي من الخطوة التنافسية هو تحقيق النتائج القصوى مع تجنب حرب الاستنزاف الكلفة. النهج القوي ليس كافيا لأنه يتطلب تفوق واضح، موارد زائدة، وحرب استنزاف.

الخطوات التعاونية أو غير المهددة

يمكن للشركات تحسين موقعها دون تهديد أهداف المنافس. يمكن أن تكون هذه:

1. الخطوات التي ستعزز مواقع الشركة ومنافسيها حتى لو لم يتبعوا النموذج. هذه نادرة.
2. الخطوات التي تحسن موقع الشركة ومنافسيها إذا تبع عدد كبير منهم النموذج. مثال على ذلك قد يكون الدعوة إلى تعديل السعر.
3. الخطوات التي تحسن الموقع لأن المنافسين لن يطابقوها. يمكن أن يكون هذا بسبب أن السوق أو الاستراتيجية يتم النظر إليها على أنها غير مهمة لأهدافهم الاستراتيجية.لم يستجيب صانعو الساعات الفاخرة السويسرية لدخول تايمكس إلى قطاع الساعات ذات الأسعار المنخفضة لأنهم لم يروها كمنافسة.

يمكن تفسير الثلاث فئات على أنها عدوانية. لذا، يتطلب التواصل النشط في السوق من خلال الإعلانات العامة.

التحركات المهددة

المفتاح لإدارة التحركات المهددة هو القدرة على التوقع والتأثير على الرد. يساعد تحليل المنافس في التنبؤ بالاحتمال، السرعة، وحجم الرد. ستختار الشركة إجراء تحركات تعطيها الوقت الأقصى قبل أن يرد المنافس. يمكن أن تحدث تأخيرات في الرد للأسباب التالية:

• يمكن أن يشتري التحرك ذو الملف الشخصي المنخفض الوقت قبل أن يُرى كتهديد
• قد يتطلب الرد على أنواع معينة من التحركات وقتًا. قد يستغرق الاختراق في البحث والتطوير سنوات ليتمكن المنافسون من تقليده
• قد يتأخر الرد لأن الرد قد يتعارض مع أهداف أخرى للمنافس. عندما بدأت شركات الساعات السويسرية في رؤية تايمكس كتهديد، لم يتمكنوا من الرد لأن المنافسة مع العلامة التجارية ذات الميزانية القليلة ستقوض صورتهم كمنتج فاخر.

التحركات الدفاعية

أفضل دفاع هو جعل المنافسين يدركون أنه سيكون هناك بالتأكيد رد فعل مكلف وفعال.أنواع الحركات الدفاعية هي:

1. التأديب: إذا كانت الشركة تتجاوب بقوة وبشكل محدد مع حركة منافس، فإن هذا العمل التأديبي يحدد التوقع بأن الرد سيحدث دائما. يكون العمل التأديبي فعالا عندما يكون الرد محددا، والإشارة إلى أنه رد على العدوان المنافس واضحة. الردود العامة مكلفة، غير فعالة، وتتحمل خطر بدء حروب الاستنزاف.
2. رفض القاعدة: الحركات مثل خفض الأسعار والحملات التسويقية العدوانية تضمن أن المنافسين لا يلبون أهدافهم المحددة للحركة العدوانية. بينما قد ينطوي هذا على تكاليف قصيرة الأمد كبيرة، يمكن أن يتسبب في تخفيف التصعيد من قبل المنافس.
3. التواصل بالالتزام: هذه طريقة للردع عن طريق توضيح نوايا الشركة لمنافسيها. سيأخذ المنافسون ذلك في الاعتبار قبل تنفيذه. تعتمد مصداقية الالتزام على الموارد لتنفيذ الالتزام بفعالية، وتاريخ الالتزامات الموثوقة، والقدرة على إثبات الامتثال للالتزام من خلال المقاييس.

يمكن أن تشرح التحليل الهيكلي أيضا لماذا تتفوق بعض الشركات باستمرار على الأخرى في صناعة معينة وتوفر إطارا لتوجيه الاستراتيجية التنافسية.المجموعة الاستراتيجية هي مجموعة من الشركات التي تتبع استراتيجيات مماثلة، ولديها حصص سوق مماثلة، وتستجيب بطرق مماثلة للأحداث الاستراتيجية تشكل مجموعة استراتيجية. ستكون للقوى التنافسية الخمسة تأثيرات غير متساوية على المجموعات الاستراتيجية المختلفة. تكوين الاستراتيجية التنافسية يتعلق بالاختيار الذي تنافس فيه المجموعة الاستراتيجية أو إنشاء مجموعة استراتيجية جديدة تمامًا.