角を曲がる視点：ビジネスの変曲点を事前に見つける方法

概要

変曲点は成長の機会を生み出し、業界全体を時代遅れにすることがあります。世界的に著名なイノベーションの専門家、リタ・マクグラスによる角を曲がる視点：ビジネスの変曲点を事前に見つける方法を使用して、次の変曲点を予見し、利用する方法を学びましょう。

マクグラスは数十年にわたるコンサルティングの専門知識を凝縮して、破壊を予測し、組織のレジリエンスを構築し、競争相手が不意をつかれたときに繁栄する方法を提供します。

早期に信号を見つけ出し、業界を超えて考え、リスク管理を行いながら未来のために革新する方法を学びましょう。

トップ20の洞察

1. 変曲点とは、技術の変化、人口のシフト、新しい規制などの要因によってビジネス環境が変化する点を指します。これはビジネスの基本的な要素を変え、既存のインカムバントを破壊し、新たな機会を生み出します。変曲点を早期に見つけることができれば、組織には大きな戦略的利点が生まれます。
2. 変曲点は、しばしばハイプ、無視、出現、成熟のパターンをたどります。
3. 変曲点は、しばしば経営陣には見えません。最初の兆候は、組織が外部環境と接触する辺縁部から現れます。したがって、辺縁部から経営陣への情報の流れを作ることが有益です。
4. 従業員は、良い印象を作るために、リーダーから不快な情報を遮断します。これを克服するために、リーダーは[EDQ]ビルから出て[EDQ]、組織と顧客が接触するインターフェースに自分自身を系統的にさらす必要があります。
5. フロントラインで小さなチームを委任し、リスクが低く学習ポテンシャルが高い決定を下させます。高リスクで元に戻せない決定は管理層に予約します。
6. 官僚主義はアイデアを窒息させます。エッジの従業員にイノベーションを推進する力を与えます。アドビはすべての従業員にKickboxを提供しました。これは1000ドルの助成金が付いた小さなイノベーションキットです。アドビは、100万ドルのイノベーションプロジェクト1つのコストで、フロントラインからの1000のアイデアを資金提供しました。
7. リーダーは、未来が今日展開しているコンテキストに自分自身をさらすべきです。例えば、最先端のR&Dが発表されるセミナーに参加したり、次世代の潜在的な顧客と接触して行動のシフトを理解するなどです。
8. 過去の活動の結果を測定する遅延指標と、リアルタイムのビジネス洞察を提供する現在指標は、変曲点の予測には不十分です。これらの指標は、ビジネス環境についての仮定に基づいており、それが破壊される可能性があります。未来についての洞察を与える先行指標は、しばしば定性的で新たに出現するものです。しかし、これらは変曲点の先を行きたい人々にとって重要です。
9. 信号強度と戦略的自由度の間には逆の関係があります。信号は、変曲の初期段階では弱いです。それらが明確になる頃には、行動を起こすには遅すぎます。このジレンマを避けるために、組織は早期警告システムを構築し、シナリオプランニングを使用して最適なタイミングで戦略的な決定を下す必要があります。
10. 既存の企業は、顧客が我慢しなければならないネガティブな特徴をしばしば蓄積します。そのような障害を利用して変曲点を引き起こします。Netflixは、Blockbusterが課す遅延料金を利用して変曲点を引き起こしました。
11. Netflixは伝統的な業界の境界ではなく、アリーナを通じて考えます。その投資家向けメッセージは、[EDQ]私たちは消費者が余暇時間に利用可能なすべての活動と競争しています。[EDQ]活動にはソーシャルメディア、ビデオゲーム、一般的な社交などが含まれます。このアプローチはNetflixを潜在的な業界間競争に備え、成長の可能性を広げます。
12. シグナルが強くなるにつれて、組織は発見駆動型のプロセスを迅速に実施し、異なる可能性を探索し、それらをテストするための迅速で費用効果の高い手段を見つける必要があります。これを行うためには、各可能な行動方針をより小さなチェックポイントに分解し、各チェックポイントで最適な実現可能性を確認します。目的は、仮定を知識に変換することです。
13. 重要な変曲点を特定することは、その正しいタイミングを特定することよりも容易です。NetflixのCEOであるReed Hastingsは、90年代にビデオストリーミングの台頭を予測しました。その変曲点は10年以上後に起こりました。リーダーにとっての主要な課題は、いつ動き出し、組織全体の勢いを任務に持ち込むべきかを知ることです。
14. ナデラがCEOに就任したとき、マイクロソフトはモバイル革命を逃し、AIとクラウドの変革も逃す危険性がありました。マイクロソフトを再び競争力のある企業にするため、ナデラは絶えず学び、ボトムアップのイノベーションを推進し、[EDQ]顧客愛[EDQ]に対する執念深い焦点を作り出しました。彼は、研究チームからの最新の開発と主要な指標（製品の使用状況など）についてのプレゼンテーションで役員会議を開始しました。
15. 変革の必要性について組織内でのクリティカルマスを確保することが、変革点の要求です。コマンド＆コントロールモデルの代わりに、リーダーはエッジの人々を行動に移すように権限を与え、未来の共有ビジョンについての合意を形成する必要があります。未来の共有ビジョンは、混乱とリソースの無駄を最小限に抑えながら、迅速で分散した行動を可能にします。
16. レジリエントで適応性のある組織を作り出すためには、行動を促進するインセンティブ構造を全面的に見直す必要があります。マイクロソフトは、販売単位から製品の使用量に焦点を移しました。彼らは、現年度のパフォーマンスを強調するパフォーマンスメトリクスと、顧客満足度などの未来のパフォーマンスの主要な指標に焦点を当てるパワーメトリクスに、メトリクスを分けました。
17. 変曲点は、同時に2つの課題をもたらします：1) コアビジネスにおける効率と収益生成を確保すること、そして2) 未来のための能力に投資すること。これらの課題に同時に焦点を当てることが不可欠です。それぞれ異なるチーム、管理手法、主要な指標、およびインセンティブ構造が必要です。
18. 変曲点はビジネス環境全体を変えるため、組織の構造そのものの変更を要求します。これは、新たな成長ドライバーに焦点を当てるためにコアビジネスを縮小するか、または全く新しい成長ベクトルを見つけることを必要とするかもしれません。リーダーシップの役割は、組織内での変曲を調整し、それを未来に備えるためのものにすることです。
19. イノベーションの能力を向上させるためには、文化、組織の慣行、手続きの変更が必要です。これは時間をかけて進行する段階的なプロセスです。進行状況はイノベーション能力スケールで測定でき、このスケールの次のレベルに進むために必要なステップを取ることができます。
20. 変曲点を早期に特定することは、個人のキャリアにとっても変革的です。あなたが働く分野の変化に先んじて、新しいキャリアパスを開くことができます。角を見渡すために、あなたのネットワークを同僚だけでなく拡大してください。

要約

戦略的な変曲点とは、ビジネスの基本を変える環境の変化です。変曲点は、技術変化、規制、人口動態の変化などの要因によって引き起こされることがあります。これらは既存のビジネスや時代遅れの技術を破壊し、新たな起業の機会を大量に生み出します。変曲点は突然現れるように見えるかもしれませんが、実際にはしばらくの間、潜在的に存在しています。変曲点を早期に見つけ出し、組織に戦略的な利点を生み出す方法を学ぶために、引き続きお読みください。

変曲点の四つの段階

変曲点は予測可能なパターンをたどります。

1. ハイプ: 初期の約束の後、パラダイムシフトが間近であるという急な話題が出ます。信じる者たちは大きな成長を期待して大量に投資します。これは必然的に失敗に終わります。
2. 否定: この段階では、生き残った初期の参入者の中には、実行可能なビジネスモデルや顧客のニーズを見つけ始めた者もいます。これは、機会を探求するための小規模な投資を行う時期です。
3. 出現: この段階では、業界のウォッチャーにとって、変曲点がどのように事態を変えるかが明らかになります。これは、複数の未来の選択肢を生み出すために投資を深める時期です。
4. 成熟: 変曲点が起こり、その影響はかなり明確になります。この時点で準備ができていない組織は衰退を迎えます。これは、成長の機会を活用する段階です。

エッジを聴く

変化の兆しは、企業の経営陣には容易には見えません。警鐘を鳴らすのは通常、R&Dプロジェクトに取り組む科学者や顧客と対話する営業担当者のような、組織の[EDQ]エッジ[EDQ]にいる人々です。経営陣は、エッジからのフィードバックを受け取るメカニズムを作る必要があります。

オフィスの隅から街角までの情報流を作る

ビジネスの最前線で何が変わっているのかを理解するために、経営者がシステマティックかつ安全な方法を開発することが重要です。これは、経営者が従業員を朝食に招くレベルスキップの会話を通じて、または経営者がその月に顧客から直接学んだ一つの洞察を報告するように求めることを通じて行うことができます。

多様性を活用する

他の人々が異なる生活経験を持つことで状況をどのように捉えるかを理解できないことは、リーダーシップの盲点となる可能性があります。これをバランスするためには、多様な視点と、リーダーシップとは異なる生活経験を持つ人々を歓迎することが不可欠です。

アジリティとバランス

ジェフ・ベゾスによれば、決定には2つのタイプがあります。タイプ1の決定は、リスクが高く、不可逆で、組織に大きな影響を及ぼすものです。対照的に、タイプ2の決定は、リスクが低く、可逆性があり、学習の可能性が豊富です。タイプ2の決定を行う権限を小さな信頼できるチームに与えることが重要です。

エッジを計測する

創造的なアイデアは企業の官僚制度によって窒息させられます。Adobeがオンプレミスのソフトウェアからクラウド提供へと移行していたとき、チーフストラテジストのマーク・ランドールはKickboxを導入しました。この小さなイノベーションキットには、どの従業員でもリクエストできる1000ドルの助成金が付いています。100万ドルのイノベーションプロジェクトを資金提供する代わりに、Adobeはエッジからの千のアイデアを育てました。

ビルの外に出る

リーダーは、顧客が自分たちの組織と交流するインターフェースに自分自身を系統的にさらす方法を見つける必要があります。

不都合な情報を明らかにするためのインセンティブを作る

ビジネスのインセンティブは、不快な情報を吸収する意欲を減らす可能性があります。リーダーは、従業員が不快だが重要な情報を提供するためのインセンティブを作ることでこれに対抗する必要があります。

否定を避ける

リーダーは、変化に関する不快なニュースを意図的に見ないふりをすることがあります。彼らは、この盲点を系統的に防ぐために注意を払う必要があります。

未来と話す

リーダーは、早期の視点を得るために未来が展開している場所を特定する必要があります。これは、最先端の開発を理解するための会議に出席することや、5年後に顧客になる若い世代と話すことを意味するかもしれません。

早期警告システムを確立する

変曲点の前には、複数の相反する弱い信号による曖昧な期間が先行します。適切な信号を早期に捉えることで、組織はこれからの変曲点を利用することができます。これを実現するためには、指標の種類を理解する必要があります。

指標の三つのタイプ

1. 遅行指標: 遅行指標は過去に何が起こったかを測定します。これには、利益、投資回収率、一株当たり利益などのビジネス指標が含まれます。戦略的な意思決定を遅行指標にのみ依存すると、リーダーは変曲点を見落とす可能性があります。
2. 現行指標: 現行指標は、物事の状態に関するリアルタイムのデータを提供します。これらは過去の成功条件に基づいて考案されます。変曲点は主要な指標の基礎となる前提を変えるため、これらの指標は未来に備えるのに役立ちません。
3. 先行指標: 先行指標は、ビジネスで事実になる可能性のある推測です。通常、これらは定性的です。これにより、経営者はこれらを真剣に受け止めることをためらうかもしれませんが、これらの指標は未来を理解する上で中心的な役割を果たします。サティヤ・ナデラがマイクロソフトのCEOとしてスティーブ・バルマーを後任したとき、彼は収益などの遅行指標から、顧客の利用などの先行指標に焦点を移しました。

戦略家のジレンマ

変曲点の初期段階では、信号強度は低く、大きな戦略的動きをすることは間違いです。しかし、組織が明確さを待つのに時間がかかりすぎると、変曲点は主流になり、行動するには遅すぎることになります。シンプルなシナリオ計画演習は、組織が戦略的行動を可能にする十分早い段階で重要な変曲点を特定するのに役立ちます。各シナリオについて、変曲点を代表する具体的な結果を特定します。これらの結果のそれぞれについて早期警告指標を特定し、それらを体系的に追跡します。

従来のエネルギー源から再生可能エネルギーへのシフトのシナリオを考えてみましょう。変曲点を代表する具体的な結果の一つは、すべてのエネルギー投資の75%が再生可能エネルギーに投じられるときかもしれません。追跡すべき早期警告指標は、バッテリー価格が少なくとも変曲点の6ヶ月前にコスト効果的になること、そして資本予算の配分が少なくとも変曲点の12ヶ月前に従来の技術から再生可能エネルギー技術に移行することです。

変わらないもの

技術や市場状況は急速に変化しますが、人間のニーズは驚くほど安定しています。手紙から固定電話、そして今では即時メッセージングへと進化してきた通信のニーズは安定しています。したがって、顧客のニーズを理解するためには、[EDQ]達成すべき仕事[EDQ]の観点から考えることが不可欠です。

あなたのアリーナを定義する

他の業界での変動により破壊が発生する可能性があるため、アリーナの観点から、業界の観点から考えることが重要です。達成すべき仕事、ビジネスが依存するリソースのプール、そして同じリソースを目指すプレイヤーを見て、あなたのアリーナを定義します。これらのプレイヤーは、あなたの製品と似た製品を作っていなくても構いません。

変動点につながる可能性のあるシフトには以下のようなものがあります：

• 競争するリソースの変化
• リソースを競争する当事者の変化
• 競争が発生する状況の変化
• 消費体験の変化
• 価値チェーンに組み込まれる能力の種類の変化

これらの要素のそれぞれについて、今日の仮定は何か、どのようなシフトが可能か、そしてこれらのシフトによってどのような未来の可能性が生まれるかを分析してアリーナマップを作成します。これらの要素のいずれかが変化し、キーメトリックを変えるか、異なるキーメトリックを持つ全く新しいカテゴリを作り出すと、アリーナは変動点に達する準備が整います。

アメリカのティーンエイジャーとアパレル

携帯電話はアパレル業界を変えることができるでしょうか？2007年には、アメリカのティーンエイジャーの消費力は800億ドルと推定され、さらに親からは1100億ドルが支出されました。小売業者は、[EDQ]学校の新学期[EDQ]に基づいたビジネスモデルを構築しました。これは、1平方フィートあたりの売上や期間ごとの店舗売上といった指標に組み込まれていました。しかし、これらの指標は、モバイル電話やソーシャルメディアによって引き起こされた消費体験の変化を捉えることができませんでした。2014年までに、モバイルはティーンエイジャーの服装に対する態度を大きく変えました。ティーンエイジャーはブランドにあまり興味を持たず、ソーシャルポストのたびに新しい服装で見られる必要がありました。商品が店頭に並ぶ頃には、ティーンエイジャーはそれを数ヶ月間オンラインで見ており、古いと感じていました。

これらのトレンドは、顧客がより迅速なオンライン購入と頻繁な服装の変更を求めるようになり、競争の舞台が変わりました。この変化点は、新たなタイプのファストファッション企業の台頭をもたらしました。Zaraのようなブランドは、顧客の意見を取り入れた連続的なデザインプロセスを行っています。一部の企業は、ソーシャルメディアを利用して新たなトレンドを探し、地元の調達を利用して数時間以内にそれらを提供しています。

達成すべき仕事

顧客が自分の生活で達成しようとしている仕事を考え、その障害となるものを考えてみてください。顧客の達成すべき仕事における障害、顧客体験を中断する摩擦や障壁は、強力な変化点を生み出すためのレバレッジとなることがあります。

決して顧客を怒らせない

顧客は、代替手段がない限り、否定的な特徴を容認します。顧客がそのネガティブな特徴なしで彼らの仕事を完了させるための変曲点が訪れると、顧客は[EDQ]逃げ出し[EDQ]、新しいプレーヤーとのビジネスを開始します。Netflixが立ち上げられたとき、Blockbusterには何百万人もの顧客がおり、全米に店舗があり、ピーク時の収益は60億ドルでした。しかし、その[EDQ]遅延料金[EDQ]はNetflixが業界全体を変革するためのネガティブな特徴でした。

変曲点に早すぎる動き

ジェフ・ベゾスによると、主要なトレンドを特定するのはそれほど難しくないが、より重要なのはリーダーがいつ動くべきかを決定し、組織がその動きを支持することだ。リード・ハスティングスは90年代後半にビデオストリーミングの到来を見ました。しかし、彼はそれが10年以上もの時間をかけて現実となることを予測していませんでした。

ディスカバリードリブンプランニングの実践

シグナルが強くなるにつれて、組織は可能性を探求し始める必要があります。これは不確実性の下での意思決定の段階であり、その正確さを保証することは不可能です。組織は、変曲点に大きな賭けをするのではなく、ディスカバリードリブンのアプローチを採用して複数の可能性をテストし、仮定を迅速に知識に変換することができます。

ディスカバリードリブンプランニングの最初のステップは、なぜそのイニシアチブが価値があるのかを明確に述べることです。次に、実現可能性をチェックするためのベンチマークを特定し、関与する仮定を明示的に書き出します。一枚岩の計画を、重要な仮定をテストできるより小さなチェックポイントに分割します。各チェックポイントで、新たな学びがコストに見合うか、そして続けるかアプローチを変えるかが理にかなっているかを確認します。これにより、開発プロセスの各段階で価値が創出されます。

組織の動員

戦略的な転換点に対して組織全体を行動に移すのは難しいことがあります。これには、これが即時行動を必要とする転換点であると信じる従業員のクリティカルマスが必要です。リーダーシップの役割は、エッジからの洞察を聞き、彼らが自分たちのアイデアに基づいて行動することを可能にし、未来についての共有視点を作り出すことです。共有されたビジョンにより、組織は混乱、リソースの無駄遣い、重要な決定における迷いなく行動することができます。

マイクロソフトのターンアラウンドの指揮

サティア・ナデラが2014年にマイクロソフトのCEOに就任したとき、同社は社内闘争で悪名高く、モバイル革命を逃していました。マイクロソフトは、クラウドとAIの転換点を活用し、競争力を維持するために迅速なターンアラウンドが必要でした。ナデラは文化と顧客が愛する製品の構築に重点を置きました。彼は、物事を知ることを重視する[EDQ]固定的なマインドセット[EDQ]から、情報に対する開放的な心と学ぶ意欲を重視する[EDQ]成長マインドセット[EDQ]への文化のシフトに焦点を当てました。彼は、従業員の声が真剣に受け止められるように、正式なメカニズムを設けました。すべてのリーダーシップミーティングは、研究チームが自分たちの仕事をエグゼクティブチーム全体にプレゼンテーションすることから始まりました。AIを活用したチャットボットのようなプロジェクトが失敗したとしても、彼はすぐに[EDQ]エアカバー[EDQ]を提供し、チームにリスクを続けるように奨励しました。Microsoftは、販売したユニット数を報酬とする指標から、製品の使用量を測定する指標に移行しました。これらの動きは成功し、MicrosoftはクラウドとAIの分野で存在感を示しました。

イノベーション能力の構築

変曲点は、組織が運営する上での重要な制約を変える可能性があるため、組織の構造や機能の変更を必要とするかもしれません。リーダーシップにとっての主要な課題は、外部の変曲点を利用するために、組織内で変曲点を調整することです。これは、中心的なビジネスから次世代の企業を支援するためのリソースを移動させるか、新たな成長のベクトルを作り出すことを意味するかもしれません。

イノベーションマスタリーの8つのレベル

イノベーション能力スケールは、新たに出現した変曲点に対する組織のイノベーション能力を測定します。イノベーション能力の構築は組織全体の取り組みであり、時間がかかります。

レベル1：利用に対する偏見

組織は、既存の利点を維持することに強い偏見を持っています。イノベーションの推進者にとっての課題は、緊急性を創出し、意思決定者に現状維持は機能しないと説得することです。

レベル2：イノベーションシアター

イノベートしたいという願望は一部の人々に存在し、イノベーションワークショップのような措置につながる可能性があります。しかし、持続的な努力はありません。Adobe Kickboxプログラムのような小さな取り組みは、最小限のリソースでより多くの人々をイノベーションに関与させることができます。

レベル3：局所的なイノベーション

イノベーション活動は断続的に行われ、しばしば完全に重要なスポンサーに依存しています。経営陣の変更は全体の努力を破綻させる可能性があります。小さなチームを秘密裏に新しいプロジェクトに取り組ませ、過度の注目を引かないようにすることが重要です。

レベル4：機会主義的なイノベーション

初期の努力が報われると、イノベーションが不可欠であると認識されます。成長の機会を追求するためのリソース割り当てとともに、一部のプロセスが設けられます。しかし、主な焦点は伝統的なビジネスに依然としてあります。この段階では、有望なアイデアはインキュベート（原型化、テスト、顧客による検証）されるべきです。もし好意的なら、アイデアは製品とチームを正式なガバナンス構造に統合することで加速されるべきです。

レベル5：新たな熟達度

イノベーションを管理する明確なプロセスとガバナンスがあり、それに対する専用のリソースもあります。イノベーション関連の指標が使用されます。従業員はイノベーションの実践についてのトレーニングを受けます。

レベル6：熟練度の成熟

強い組織的コミットメントとリソースの割り当てがあります。チームはイノベーションのための明確なプロセスを持っています。イノベーションの指標は、エグゼクティブの報酬と昇進の重要な部分となります。最高の人々がイノベーションプロジェクトに注目を始めます。

レベル7：戦略的イノベーション

イノベーションは組織の中心的な戦略ビジョンの一部となります。堅実な測定、ガバナンス、資金調達があります。従業員はイノベーションを行うことを奨励されます。この段階では、イノベーションのパイプライン、明確な資金調達プロセス、そしてそれらの健全なガバナンスがあるべきです。

レベル8：イノベーションの習熟

組織のイノベーションへのコミットメントは、勝利と高度に熟練した実践者をもたらします。組織はイノベーションのベストプラクティスの例として引用されます。課題は、この文化を保持し、短期主義に戻ることを防ぐことです。

分散型イノベーションの促進

Robots and Pencilsは、クライアントが技術的な変曲点をナビゲートするのを支援します。同社はFunLabsを持っており、これは分散型、協調型のイノベーションを奨励します。各FunLabsサイクルは、3つの技術またはテーマを特定するレポートから始まります。従業員がプロジェクトの提案を行い、組織全体がトップ3のアイデアに投票します。勝者のアイデアは16週間で開発されます。チームはデモンストレーションレポートを通じて学びを共有します。これは、組織の端まで洞察を得て、ボトムアップのイノベーション文化を可能にする典型的な例です。

角を見ることは、組織だけでなく、私たち自身の生活にも適用されます。変化点を早期に認識することは、ポジティブなキャリア結果につながる可能性があります。あなたが働く領域での変化を特定することは、新しい道筋を開き、新たなリスクを予防することができます。最終的には、あなたが変化点を予測し、他の人が驚かされるときに成功するのを助けます。