베조스 편지: 아마존처럼 비즈니스를 성장시키는 14가지 원칙

시놉시스

아마존이 최초의 온라인 서점에서 단지 20년 만에 글로벌 기술 리더로 성장하는 데 어떻게 성공했는지 궁금해하신 적이 있나요?

위험과 성장 전문가인 스티브 앤더슨과 저자 겸 감독인 카렌 앤더슨은 1997년부터 2018년까지 제프 베조스가 작성한 주주 편지에서 관찰한 패턴을 기반으로 특정 성장 주기와 14가지 "성장 원칙"을 식별합니다.

베조스 편지: 아마존처럼 비즈니스를 성장시키는 14가지 원칙에서 이러한 동일한 성장 원칙이 어떻게 모든 비즈니스에 적용될 수 있고, 아마존을 1조 달러 회사로 만든 동일한 마인드셋을 얻는 데 도움이 될 수 있는지 배우십시오.

주요 20가지 통찰

1. 리더들은 비즈니스 위험을 피해야 할 것이 아니라 투자로 보아야 합니다. 베조스는 종종 미래의 기회로 보이는 것을 기반으로 위험을 감수합니다, 예를 들어 신흥 기술과 같은 것들입니다.
2. 기존 인프라를 활용하여 성장을 촉진하십시오. 아마존이 빠르고, 이틀 배송을 제공할 수 있었던 것은 수십 년 전에 효율적인 배송 네트워크를 선도한 페덱스 덕분이었습니다.
3. A/B 테스팅을 활용하고 고객을 대신하여 발명하여 항상 산업을 앞으로 밀어내십시오. 이것은 새로운 아이디어를 테스트하는 낮은 위험 방법입니다. 고객이 원하는 것을 그들이 알기 전에 알 수도 있습니다.
4. 회사가 알려져 있는 것을 식별하고, 그 시장에서의 발전을 실험하십시오.예를 들어, 이것이 아마존이 저자들을 아마존 출판 플랫폼에 끌어들인 방법입니다 - 회사는 연간 두 번이 아닌 매월 로열티를 지급했습니다(당시에는 일반적인 관행이었습니다).
5. 회사는 성장 주기를 반복할 수 있습니다: 테스트(실험, 실수에서 배우고 혁신 문화를 유지), 구축(장기적인 사고를 사용하고 핵심 원칙에 충실하게 유지), 가속화(스트림라인화, 빠른 결정, 기술 활용 및 회사 내 소유권 촉진) 및 규모 확장(올바르게 하고 일관성 있게 수행). 이것은 성장을 달성하는 데 도움이 되는 것뿐만 아니라 계속 성장하는 데도 도움이 됩니다.
6. 회사 내에서 "성공적인 실패"를 장려하십시오. 대부분의 기업들은 실패를 피해야 할 위험으로 보고 있습니다. 베조스는 직원들에게 새로운 것을 시도하고 어떤 실패든 가치있는 교훈으로 바꾸도록 장려합니다. 아마존은 실패한 Fire Phone에 1억7800만 달러를 손해 보았지만, 배운 것을 Kindle을 출시하는 데 사용했습니다.
7. 큰 아이디어에 내기를 하지만 작게 시작하십시오. 25달러 이상의 주문에 대한 무료 배송은 아마존 고객들이 여러 항목으로 장바구니를 채우도록 장려했습니다. 그것이 성공적이었을 때, 아마존 프라임은 배운 교훈을 바탕으로 출시되었습니다.
8. 매일 그 일을 하는 사람보다 자신의 일을 더 잘 아는 사람은 없습니다. 회사의 각 레벨을 새롭고, 더 빠르거나, 더 쉽게 일을 할 수 있는 방법을 실험하도록 영감을 주고, 성공을 보상하십시오. 실험이 실패하면, 직원에게 실패를 처벌하는 대신 배울 수 있는 것을 평가하도록 하십시오.
9. 고객에 대해 집착하십시오.이것은 분명해 보일 수 있지만, 귀하의 고객들이 성장을 위한 연료입니다. 경쟁자, 간접비용 또는 귀하가 보유한 위치의 수가 아닙니다. 아마존이 말하듯이, "리더들은 고객에서 시작하여 거꾸로 작업합니다."
10. 장기적인 사고를 귀하의 사업의 모든 측면에 적용하십시오. 비조스가 원래 월스트리트의 세계에서 왔음에도 불구하고, 그는 아마존을 위한 투자 결정을 "장기적인 시장 리더십 고려사항"에 기반하여, 단기적인 월스트리트의 반응보다는 만들었습니다.
11. 귀하의 사업의 요소들은 휠의 톱니처럼 작동해야 합니다 - 각각이 귀하의 중심 목표 또는 "플라이휠"에 모멘텀을 추가합니다. 아마존의 플라이휠은 그 중심에 성장을 두고 있으며, 고객 경험부터 더 높은 선택까지의 각 요소가 휠을 돌립니다. 충분한 모멘텀이 있으면, 휠은 스스로 돌기 시작합니다.
12. 의미있는 성장은 나쁜 의사결정에 의해 방해받습니다. 아마존은 리더들에게 사업을 변화시키는 주요한 결정과 더 유연한 결정을 구별하도록 가르쳐서, 불필요하게 긴 연구나 토론에 시간이 낭비되지 않도록 합니다. 아마존에서의 주요 결정은 신속한 정보 제공을 위해 6페이지의 상세한 메모를 필요로 합니다. 이 메모는 아이디어가 실패할 경우 디브리핑으로 사용될 수도 있습니다.
13. 복잡성을 단순화하십시오 - 고객을 위한 고통 점을 식별하고 제거하십시오. 이의 한 예는 아마존의 "불만 없는" 포장이며, 이는 매장 소매를 위해 설계된 복잡한 요소를 제거하는 제조업체에게 인센티브를 제공합니다.기술은 우리에게 많은 확립된 방법들을 개선할 수 있는 방법을 재고할 수 있게 해줍니다.
14. 비즈니스 성장을 위해 기술을 사용할 때는 의도적으로 행동하십시오. 최첨단을 유지하고, 새로운 기술을 채택하거나 발명하십시오. 아마존은 자신의 비즈니스를 지원하기 위해 웹 서비스를 만들었고, 이를 수익원으로 전환하였습니다.
15. 회사의 모든 사람들, 청소부에서 CEO까지, 소유주처럼 생각하도록 격려하십시오. 투자하면 장기적으로 생각하고 위험을 고려하는 것이 훨씬 쉽습니다. 그래서 아마존은 모든 직원에게 주식을 주고 주주들을 "주식 소유주"라고 부릅니다.
16. 문화를 유지하기 위해서는 개인적인 리더십과 지속적인 성장에 초점을 맞추어야 합니다. 창업자 정신을 재연결하거나 강화하고, 비즈니스의 모든 수준에서 이를 격려하십시오.
17. 회사가 얼마나 커져도, 높은 기준에 초점을 맞추고, 기준을 높이고, 자기 만족에 빠지지 않도록 하십시오. 아마존은 직원들에게 보상을 주고, 항상 최선을 다하는 제3자 판매자들에게 우대 처리를 합니다.
18. 중요한 것을 측정하고, 측정된 것을 질문하고, 본능을 신뢰하십시오. 가장 유용한 정보에 대한 데이터를 수집하고 검토할 때 본능을 신뢰하십시오. 데이터 수집을 비즈니스의 핵심 가치를 추진하는 정보에 집중하십시오. 아마존의 경우, 그것은 항상 고객 경험입니다.
19. 당신의 비즈니스의 첫 날이 항상 믿음입니다.더 이상 최고가 되기 위해 노력하지 않으면 성장이 멈춥니다. 창업자의 습관을 유지하려면 트렌드, 경쟁 상황, 소비자 습관에 대해 최신 정보를 얻고 신흥 기술을 활용하십시오.
20. 위험과 성장 마인드셋을 채택하고 유지하십시오. 때때로 기업에게는 충분한 위험을 감수하지 않는 것이 더 위험할 수 있습니다. 아마존은 경쟁업체가 그들의 플랫폼에서 판매할 수 있도록 허용함으로써 위험을 감수했습니다. 2018년 기준으로, 제3자 판매는 아마존에서 판매된 물품의 총 매출의 58%를 차지했습니다.

요약

처음부터 베조스는 회사에게 가장 중요한 초점은 성장이라고 지적했습니다. 이 결정은 이후 아마존의 리더들에게 모든 전략을 안내하는 나침반을 제공했습니다. 그의 연례 주주들에게 보내는 편지에서 베조스는 아마존이 오늘날의 조단위 거인이 될 수 있게 한 혁신적인 마인드셋, 리더십 기법, 회사 우선 순위에 대한 단서를 남겼습니다. 이러한 성장 원칙을 활용하고 귀사가 의미 있는 성장의 새로운 경로를 발견하고 구현하는 데 도움을 주십시오.

"성공적인 실패"를 장려하십시오

아마존의 가장 큰 성과 중 일부는 그들의 가장 "성공적인" 실패 덕분에 가능했습니다. 많은 사업 리더들이 위험을 피하는 반면, 베조스는 한 가지 조건 하에 그의 회사의 모든 수준에서 위험을 장려합니다: 실패로부터 배워야 합니다.

아마존 옥션, 베조스의 eBay에 대한 대답은 고객들이 아마존에서는 낮은 고정 가격을 기대하고 eBay에서 입찰할 때는 다른 마음가짐을 가지고 있다는 것을 그에게 가르쳐 주었습니다. 실패한 zShops는 제3자 판매자와 고객들에게 너무 복잡했지만, 나중에 대단히 성공적인 아마존 마켓플레이스로 발전하였습니다.

Fire Phone은 AT&T 고객들에게 아마존에 대한 독점적인 모바일 접근을 제공하기 위해 만들어졌습니다 - 이제 우리는 이를 당연시하고 있습니다. 이 실패한 아이디어는 아마존에게 1억 7800만 달러의 손실을 가져다 주었습니다. 그러나 아마존의 팀들은 Fire Phone에서 배운 것을 Alexa에 적용하여 수십억 달러를 계속해서 창출하고 있습니다.

큰 아이디어에 투자하라

베조스가 아마존을 시작했을 때, 아무도 온라인 서점이 무엇인지 알지 못했고, 대부분의 소비자들은 집에서 인터넷을 사용하지 않았습니다. 회사 자체가 큰 아이디어에 대한 도박이었지만, 그 전통은 오늘날까지 계속되고 있습니다.

2002년에는 배송비 때문에 많은 고객들이 온라인으로 구매하는 것을 망설였습니다. 슈퍼 세이버 배송은 $25 이상의 주문에 대해 무료로, 비록 느리지만, 배송을 제공하면 더 많은 구매를 유도할 수 있는지 실험해 보았습니다. 이 아이디어는 너무 성공적이어서 아마존 프라임으로 발전하게 되었습니다.

그러니 큰 아이디어에 투자하되, 천천히 시작하십시오. "슈퍼 세이버" 배송은 다양한 기능을 테스트하고 고객들이 무료 배송에 대해 선불을 요구하기 전에 그들이 원하는 것이 무엇인지 파악하는 방법이었습니다. 이는 인프라에 대해서도 마찬가지입니다.아마존 웹 서비스는 회사의 내부 인프라로 시작되어, 세계에 서비스를 제공하기 전에 사적으로 테스트할 수 있었습니다.

동적 발명과 혁신을 실천하다

2018년 인터뷰에서 베조스는 무릎을 꿇고 상자를 포장하는 이야기를 전했습니다. 그가 동료에게 무릎 보호대가 필요하다고 말했을 때, 그 남자는 포장 테이블이 필요하다고 답했습니다. 그리고 그는 맞았습니다.

당신은 일을 더 효율적으로 만들기 위한 제안을 한 적이 있나요? 그런데 그것이 거절당하거나 더 나쁜 경우에는 불성실하게 머리를 쓰다듬고 다시는 그것에 대해 듣지 못하게 되었나요? 베조스는 아마존의 모든 부서에서 실험을 장려합니다. 사실, 발명은 각 사람의 직무 설명의 일부입니다.

모든 사람이 새로운 것을 시도하고, 질문을 하고, 처음 일을 시작하는 날부터 프로세스를 다르게 바라보도록 기대됩니다. 발명과 혁신은 아마존의 핵심 성장 원칙의 일부입니다. 이를 통해 회사는 가장 발명적인 팀원을 식별하고, 직원들이 자신의 일을 더 잘하도록 권한을 부여하며, 회사를 앞으로 나아가게 합니다.

고객에게 집착하다

고객 중심이라는 것은 반응적이기보다는 적극적이라는 것을 의미합니다. 문제가 생길 때마다 고객에게 양보하라는 '고객은 항상 옳다'라는 말 대신에, 아마존은 '고객에게 집착하라'라고 말합니다. 이것은 해결책 기반의 계획을 의미합니다.그래서 고객 서비스 담당자들은 감독자의 승인 없이 많은 문제를 해결할 수 있는 권한을 부여받습니다.

많은 기업들이 기존 기능을 개선하는 방법에 대해 너무 많은 시간을 소비하고, 새로운 것을 시장에 내놓는 것보다는 고객처럼 생각하고, 그것을 역으로 작업하는 것이 중요합니다.

아마존이 항상 묻는 질문들:

• 고객은 누구인가요?
• 고객의 문제나 기회는 무엇인가요?
• 가장 중요한 고객 혜택(단수)은 무엇인가요?
• 고객이 무엇을 필요로 하는지 어떻게 알 수 있나요?
• 고객 경험은 어떻게 보이나요?

장기적인 사고를 적용하다

장기적인 사고는 기업이 미래의 직원들을 위한 유산을 창출할 수 있게 합니다. 앤더슨은 이를 "당신의 사업의 미래의 소유자와 직원들에게 좋은 조상이 되는 것"이라고 부릅니다.

베조스는 항상 미래를 생각합니다. 그는 분기별 실적 보고서를 무시하고 대신 장기 가치 제안에 초점을 맞춥니다. 이러한 마인드셋은 아마존이 닷컴 붕괴에서 살아남은 소수의 회사 중 하나가 되게 했고, 애플이 그것의 수익을 제시하는 방법에 대한 예시를 제공했습니다.

첫 주주 편지부터 베조스는 장기 성장이 아마존 문화의 핵심에 남을 것임을 강조했습니다. 만약 당신이 1997년으로 돌아가서 과거의 자신에게 무엇이 상업이었는지 말할 수 있다면, 그것은 과학 소설처럼 들릴 것입니다.당신의 사업이 5년, 10년, 심지어 100년 후에 어디에 있을지 상상해보세요. 그런 다음 지금 계획을 세워서 당신이 최첨단에 있도록 하세요.

"플라이휠"을 이해하다

플라이휠은 많은 노력이 필요한 무거운 바퀴입니다. 그러나 이 바퀴가 모멘텀을 얻기 시작하면, 스스로 돌기 시작합니다. 이 비즈니스에 대한 비유는 Good to Great의 저자 Jim Collins에 의해 만들어졌습니다. 그는 2001년에 책이 출판되기 직전에 Bezos에게 Amazon의 플라이휠을 이해하게 도왔습니다.

회사의 주요 목표는 플라이휠의 중심으로 식별됩니다. Amazon의 경우, 그것은 성장입니다. 플라이휠의 외부에서 활동은 그것을 돌리도록 설계되었습니다. 플라이휠에 어디에 압력을 가하든, 어디에서 시작하든 상관없습니다; 당신은 그저 그 활동들을 식별하고 개선해야 합니다.

Amazon의 플라이휠에 있는 "톱니바퀴"는 서로에게 모멘텀을 더해 회사가 성장하도록 합니다. 예를 들어, Prime은 더 낮은 가격을 제공하며, 이는 더 많은 트래픽을 끌어들이고, 이는 상인들이 사이트에서 판매하도록 유도하며, 이는 제품 선택을 늘리고, 이는 고객 경험을 향상시키며, 이는 Amazon이 성장하고 더 낮은 비용 구조를 유지하도록 합니다. 그리고 바퀴는 계속 돌아갑니다.

고속 결정을 생성하다

어떤 비즈니스도 최첨단에 머무르거나 의미 있는 성장을 달성할 수 없습니다. 만약 리더들이 모든 시간을 논의하고 결정을 미루는 데 보낸다면.

앤더슨은 두 가지 유형의 결정을 식별합니다

타입 1: 큰 결과를 초래하고 되돌릴 수 없는 결정, 즉 회사를 인수하거나 팔아야 하는 상황 (당신이 하는 일).

타입 2: 변경하거나 취소할 수 있는 결정, 즉 새로운 절차나 가격 구조 (당신이 어떻게 하는지).

아마존은 모든 60,000명의 직원들이 회사의 성패를 좌우하지 않는 신속한 타입 2 결정을 내릴 수 있기 때문에 빠르게 성장할 수 있습니다. 아마존의 직원들은 위험을 감수하고 새로운 아이디어를 제시하며 작은 실패를 받아들이는 것을 권장받습니다.

베조스는 원하는 정보의 약 70%를 가질 때 결정을 내리는 것이 좋다고 조언합니다. 그렇지 않으면 결정 과정이 지연될 수 있습니다. 나쁜 결정을 빠르게 인식하고 바로잡으십시오. 아이디어에 대한 합의가 없다면, 다른 당사자에게 "동의하지 않고 약속하다"를 요청하거나 스스로 그런 선택을 할 수 있습니다.

복잡성을 단순하게 만들다

책은 그들이 처음 만들어진 이후로 크게 변하지 않았습니다. 전통적인 책 디자인에 본질적으로 잘못된 것은 없지만, 베조스는 인터넷이 그것들을 찾고 읽는 것을 어느 때보다 쉽게 만들 수 있다는 것을 알았습니다. 아마존 킨들의 도입으로, 책 애호가들은 버튼 하나로 110,000권 이상의 책, 블로그, 잡지, 신문에 접근할 수 있게 되었습니다. 그 숫자는 이제 수백만에 이릅니다.

예를 들어, 전통적인 포장은 벽돌과 모르타르의 소매점을 위해 설계되었습니다. 그들은 선반에서 제품을 광고하고 배송 중에 보호합니다. 그러나 결과는 두꺼운 플라스틱과 비틀린 끈의 혼란입니다. 2008년에 아마존은 제품 제조업체와 함께 포장을 단순화하는 데 협력했습니다. 이제 고객들은 전통적인 포장이나 "짜증나는 것 없는 포장"을 선택할 수 있습니다.

당신의 산업을 살펴보고 "그것이 항상 그렇게 해왔기 때문에" 계속 사용되는 요소가 무엇인지 관찰하세요. 아마도 기술이 당신의 산업을 방해할 수 있는 방식으로 발전했을 가능성이 있고, 당신이 그것을 처음으로 할 수 있을 것입니다.

기술로 시간을 가속화하다

의도적인 성장은 회사가 통제를 취하고 뒤처지는 압박 없이 확장할 수 있게 해줍니다. 이를 위한 최선의 방법은 당신의 사업을 장기적으로 성장시킬 수 있는 지수적 기술(새롭지만 빠르게 성장하는)을 식별하는 것입니다. 베조스와 그의 팀은 클라우드 컴퓨팅이 아마존이 확장하고 데이터를 안전한 환경에서 관리하는 데 도움이 될 수 있는 기술로 식별했습니다. 회사의 충족 센터는 저장 영역의 어디에서든 제품이 어디에 있는지 직원에게 알려주는 기술을 사용합니다. 이를 통해 아마존은 전통적인 창고와 같은 공간에 25% 더 많은 재고를 보관할 수 있습니다.

소유권을 촉진하다

소유권은 마음가짐입니다.2003년 주주들에게 보낸 편지에서 베조스는 친구들이 집을 세입자에게 임대했던 이야기를 전했습니다. 세입자들은 크리스마스 트리를 바로 나무 바닥에 못으로 고정했습니다. "어떤 소유주도 그렇게 단기적으로 생각하지 않을 것입니다,"라고 그는 덧붙였습니다.

베조스는 세입자의 마음가짐을 자신들의 포트폴리오를 너무 빨리 돌려서 "일시적으로 소유하고 있는 주식을 단지 임대하는 것"처럼 보이는 많은 투자자들과 비교했습니다. 아마존의 리더는 운전기사부터 투자자까지 회사에 참여하는 모든 사람들이 소유주처럼 생각하길 원합니다. 아마존에서의 직원 보상은 전통적으로 회사 주식에 연결되어 있었고, 2002년부터 베조스는 주주들을 "주식 소유주"라고 부르기 시작했습니다.

아마존은 발명과 의사결정을 장려함으로써 모든 직원이 결과에 개인적으로 투자하도록 소유권을 촉진합니다. 또한, 회사는 직원들에게 고용 기간에 따라 매년 $2,000-$5,000의 금액을 제공하여 그만두도록 합니다. 처음에는 Zappos에서 시행되었던 이 방식은, 직원들이 정말로 원하는 것이 무엇인지 생각해보도록 장려하기 위해 아마존이 채택했습니다. 이렇게 하면 회사는 그곳에 있고 싶어하는 사람들만 유지하게 되고, 직원들은 더 나은 변화를 위해 기회를 얻게 됩니다.

당신의 문화를 유지하십시오

베조스는 회사 문화를 유지하는 것이 성장함에 따라 더 어려워진다고 인정합니다. 관료주의는 창의성을 억제하고 직원들이 중요한 것을 잊게 만듭니다.그는 2018년 리더십 포럼에서 모두가 리더가 되어 빠른 결정을 내릴 수 있도록 가르치는 것이 해결책이라고 말했습니다.

아마존의 14가지 리더십 원칙은 다음과 같습니다:

• 고객 중심
• 소유권
• 발명하고 단순화하다
• 많이 옳다 (리더들은 강한 판단력과 좋은 직감을 가져야 한다)
• 배우고 호기심을 가지다
• 최고의 인재를 고용하고 개발하다
• 최고의 기준을 고집하다
• 큰 생각을 하다
• 행동에 대한 편견
• 절약
• 신뢰를 얻다
• 깊게 파다
• 척추를 가지고, 이견을 제기하고, 전념하다 (동의할 때 결정에 대해 예의를 지키며 도전하십시오. 사회적 응집력을 위해 타협하지 마십시오. 여전히 이견이 있다면, 전적으로 전념하십시오.)
• 결과를 내다

높은 기준에 초점을 맞추다

아마존은 일부러 그곳에서 일하기 어렵게 만듭니다. 베조스는 "당신은 길게, 열심히, 또는 똑똑하게 일할 수 있지만, 세 가지 중 두 가지만 선택할 수 없습니다."라고 말합니다. 직원들은 자신들이 존경할만한 사람들만 고용하도록 권장받습니다. 이것은 성과와 기대치에 대한 기준을 높게 유지합니다.

제3자 판매자와 배송 파트너들도 엄격한 기준을 준수해야 합니다. 2018년에 아마존은 사람들에게 자신의 사업을 시작하도록 초대했습니다. 그러나 회사는 자격 요건에 대한 엄격한 가이드라인을 유지하며, 각각이 아마존의 내부 원칙을 반영합니다.

고객 서비스가 일관성이 없다면 절대로 확장할 수 없습니다. 원하는 고객 경험을 평가하고 시작하여 그것을 향상시키는 방법을 탐색하십시오. 이는 더 나은 품질의 재료, 다른 제조업체, 새로운 절차 또는 기술을 통해 이루어질 수 있습니다.

중요한 것을 측정하고, 측정된 것을 질문하고, 본인의 직감을 신뢰하십시오

데이터는 아마존에서 모든 것을 주도합니다. 회사는 고객 경험을 향상시키는 다양한 방법을 지속적으로 테스트합니다: 제품에 대한 질문에 답하도록 고객을 허용하거나 다른 것들을 구매하도록 제안하는 것입니다.

이 A/B 테스팅 기법을 사용하여 테스트 대상을 두 그룹으로 나누고, 한 그룹에게 한 가지 옵션을 주고, 다른 그룹에게 다른 옵션을 줍니다. 그런 다음, 어떤 옵션이 더 잘 수행되는지 측정합니다. 아마존은 자체 내부 실험 플랫폼인 "Weblab"을 사용하여 개선 사항을 평가합니다. 회사는 이 데이터를 보고 고객 경험을 향상시키는 새로운 방법을 식별하는 사람들에게 보상을 제공합니다.

측정된 것에 대해 질문하면 적절한 데이터가 살펴보고 있는지 확인합니다. 예를 들어, 베조스는 회사의 재무 건강을 보여주기 위해 이익 대신 자유 현금 흐름을 측정합니다.

인터넷 버블이 터져 아마존은 엄청난 재무적 타격을 입었습니다. 회사의 주식은 113달러에서 6달러로 떨어졌습니다.그러나 당시에 문을 닫은 다른 회사들과 달리, 아마존은 이미 필요한 수익을 창출해냈기 때문에 추가적인 자금은 필요하지 않았습니다. 데이터로 보면 아마존은 건강한 회사가 아닌 것처럼 보일 수 있지만, 실제로는 전혀 다른 상황이었습니다.

하루가 끝날 때, 리더들은 자신의 직감을 믿어야 합니다. 앤더슨은 데이터와 직감 사이에는 항상 긴장감이 존재하겠지만, 둘 다 가지고 있어야 한다고 말합니다.

항상 "첫 날"이라고 믿으세요

매년, 베조스는 그의 원래 1997년 주주들에게 보낸 편지를 다시 참조합니다. 이런 방식으로 그는 "첫 날"을 날짜가 아닌 개념으로 유지합니다. 사업이 처음 시작할 때, 최고가 되고 고객을 만족시키는 것보다 더 중요한 것은 거의 없습니다. 그 마음가짐을 잃게 되면, 베조스는 경고합니다, 회사는 죽게 됩니다.

베조스가 2016년 편지에서 쓴 것처럼: "둘째 날은 정체입니다. 그 다음은 관련성을 잃는 것입니다. 그 다음은 극도로 고통스러운 쇠퇴입니다. 그 다음은 죽음입니다. 그래서 항상 첫 날이어야 합니다."

항상 "첫 날"이라는 사업의 개념은 리더들이 아무 것도 당연하게 여기지 않아야 한다는 것입니다. "첫 날"의 사업주들은 최신 트렌드, 경쟁사들이 무엇을 하고 있는지를 인지하고 있으며, 최고의 고객 서비스나 제품을 제공하기 위해 지속적으로 방법을 찾습니다. 당신의 산업을 혁신하기 위해 백만 달러가 필요하지 않습니다. 모든 것이 위험과 성장 마인드셋이 필요합니다. 그리고 항상 스타트업처럼 생각하는 것을 멈추지 마세요.