アジャイル組織モデル

概要

あなたの会社はイノベーションの危機に苦しんでいますか？私たちのアジャイル組織モデルプレゼンテーションフレームワークを用いて、組織内にアジャイルな方法論を適用し、静的でイノベーションのないチームから、ダイナミックでマトリックス型のイノベーションに焦点を当てたチームへと変革を遂げてください。また、レゴグループが問題が発生した際に、開発部門に意思決定権を委譲するためにアジャイルな方法をどのように適用したかを学びましょう。

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スライドのハイライト

新しいアジャイルな組織構造への移行は困難です。このスライドを利用して、変更を受けるすべての要素を整理し、分析します。アジャイルな方法論、例えば、[related bracelet="スクラム"]、[related bracelet="カンバン"]、そしてリーンプロジェクトモデルが役立つでしょう。

このスライドを使って、あなたの部族マップを描きましょう。一言で言えば、部族マップはチームがどのように仕事を進め、パフォーマンスを発揮するかを反映し、能力軸を示す組織図を提供し、どの共有スキルが所有され、制御されているかを示します。

変革プロセスのすべきこととすべきでないことをリストアップします。すべきことには、キーとなる要素に取り組み、ルールを守ることが含まれ、すべきでないことには、失敗を恐れることや、ステークホルダーを闇の中に置くことが含まれるかもしれません。

概要

経営コンサルティング会社、マッキンゼー＆カンパニーによると、伝統的な組織とアジャイルな組織の違いは、伝統的な組織が静的な構造的階層に回転するのに対し、アジャイルな組織は迅速な学習と意思決定のサイクルで運営するチームのネットワークであるという事実にあります。言い換えれば、アジャイルなアプローチは組織を生きた生物として見るのに対し、伝統的なアプローチは組織を機械として見ます。

"伝統的な組織はガバナンス体制を頂点に置き、決定権は階層を下っていきます。一方、アジャイルな組織は共通の目的を持ち、新しいデータを用いて情報に最も近いチームに決定権を与えます。理想的には、アジャイルな組織は速度と適応性を安定性と効率性と組み合わせることができます、"とマッキンゼーはそのウェブサイトで書いています。

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解剖学

マッキンゼーによれば、成功したアジャイルな組織の解剖学は5つの主要な要素で構成されています：

1. 戦略, これには共有目的とビジョン、機会の感知と獲得、柔軟なリソース配分、実行可能な戦略的指導が含まれます。
2. 構造、これには明確でフラットな構造と責任ある役割、実践的なガバナンス、強固な実践コミュニティ、積極的なパートナーシップとエコシステム、開放的な物理的および仮想的な環境、そして目的に合った責任あるセルが含まれます。
3. プロセス、これには迅速な反復と実験、標準化された作業方法、パフォーマンス志向、情報の透明性、継続的な学習、および行動指向の意思決定が含まれます。
4. チーム、これには結束力のあるコミュニティ、共有と奉仕のリーダーシップ、起業家精神、および役割の流動性が含まれます。
5. テクノロジー、これには進化する技術アーキテクチャ、システム、ツール、および次世代の技術開発と提供の実践が含まれます。

応用

Forbesの記事で、Metcalf & AssociatesのCEOであるMaureen Metcalfは、リーダーがアジャイルな組織を作り上げる途中でマスターしなければならない4つの要素を取り上げています。

戦略家のリーダーシップマインドセット

Metcalfによれば、アジャイルな組織の意思決定者は、自分たちの事業について異なる視点で考え、リーダーシップのアプローチと行動を定期的に更新する必要があります。これはプロセスだけでなく、その行動も含みます。"[Leaders]は、自分たちが何をしているのか、どのようにそれを行っているのかを変える意志と能力を持つ必要があり、また、知的に多様で反省的である必要があります、"とメトカーフは書いています。

敏捷性のある文化

企業文化と基本的な合意や価値観は常に組織を反映するべきです。基本的な合意は、顧客中心のアプローチ、透明性などのトピックを中心に展開される可能性があります。

リーン原則

リーン原則を採用するということは、常に効率を向上させ、無駄を排除し、顧客に提供する価値を高めることを意味します。アジャイルなアプローチには、企業の慣行とプロセスの継続的な分析も必要です。

アジャイルな方法

アジャイルな企業の第四要素は、アジャイルマニフェストに基づく実際のアジャイル開発方法論です。

アジャイルマニフェストは、ソフトウェアエンジニアや開発者、ケント・ベック、ジェフ・サザーランド、マーティン・ファウラー、ケン・シュワーバーによって書かれています。

"私たちは、ソフトウェアを開発するより良い方法を見つけ出し、他の人々がそれを行うのを助けることによって、それを発見しています。この仕事を通じて、私たちは以下の価値を見出してきました:

• プロセスとツールよりも個人と対話
• 包括的なドキュメンテーションよりも動作するソフトウェア
• 契約交渉よりも顧客との協力
• 計画に従うよりも変化に対応する

つまり、右側の項目にも価値がある一方で、私たちは左側の項目をより重視しています。"

事例研究

レゴグループ

2014年末、デンマークのおもちゃ製造業者レゴは以下の問題に苦しんでいました:

• チーム間の調整
• クライアントとの協力
• リリース計画
• プラットフォーム開発

これらの継続的な問題を解決するために、2015年1月に同社はDSゲーム組織全体をチームのチームに変え、共有スプリントのリズムを導入し、分散型の同期と依存性管理、そして8週間ごとの大規模な計画イベントを導入しました。最終的に、アジャイルの実験はDSだけでなく、それと協力する他の部門にも多くの良い影響をもたらしました。

レゴにとってアジャイルモデルへの移行は以下の結果をもたらしました:

• 重複した作業が減少。チーム間の調和がより良くなり、冗長な作業に時間を浪費することが少なくなりました。
• 依存性の問題が減少。チームは他のチームを待つ時間を減らしました。彼らはまた、他の部門やステークホルダーとスムーズに対話します。
• マネージャーは、実際に何が起こっているのかをよりよく理解しているため、優先順位を更新し、障害を解決するのがより速くなります。
• 透明性によりクライアントの信頼が向上し、顧客はチームのプロセスと意図をよりよく理解しています
• 計画立案が容易になり、約束がより頻繁に達成されます
• プランナーは全体的な作業量と能力をよりよく把握しています。

この実験を主導したアジャイルコンサルタント、ヘンリック・クニベルグとエイク・ティルステッド・ブランズゴードは次のように述べています："[...] これにより、チームメンバーのモチベーションが向上しました。混乱が少なく、無駄が少ないと、仕事に行くのがより楽しくなります。そして、やる気のある人々はより良い仕事をするので、それはポジティブなサイクルです！ 私たちが見た別の影響は、LEGOの他の部分が会議を訪れ、非常にインスピレーションを受け、自分たちの部門でこれらの原則と実践をどのように実装するかを探求し始めることです。実際、アジャイルは会社内でウイルスのように広がっており、PI計画イベントの非常に目立つ性質は触媒のようなものです。"