İnovasyon ve Dönüşüm Araçları

Özet

İşletmenizi dönüştürmek istiyorsunuz, ancak yeniliklerinizin nasıl başarılı olacağını nasıl garanti edersiniz? Yöneticilerin inovasyon ve dönüşümü doğru bir şekilde gerçekleştirebilmeleri için kullanabilecekleri araçları açıklıyoruz, bunlar arasında bir inovasyon hedef matrisi, Kubler-Ross Değişim Modeli eğrisi, bir SCAMPER Zihin Haritası, Olgunluk Değerlendirme Skorbordları ve Faz-Kapı Süreci bulunmaktadır, tüm bunları indirip ihtiyaçlarınıza göre özelleştirebilirsiniz.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'İnovasyon ve Dönüşüm Araçları' presentation — 34 slides

İnovasyon ve Dönüşüm Araçları

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Sonuç

Inovasyon sadece teknoloji veya ürünler hakkında değildir. Büyük ölçekli şirket genelindeki çabalar, çıplak gözle görünmeyen diğer iç süreçleri etkileyebilir. Son hedefe odaklanmış tünel vizyonunu önlemek için, bu araçlar yöneticilere potansiyel değişikliklerin iş gücü, iş akışları ve süreçlerine ek olarak hizmetler veya ürünleri nasıl etkilediğini düşünmelerine yardımcı olur. Dönüşümü, iç ve dış çabaları birleştiren yinelemeli bir süreç olarak düşünmek yararlıdır. Örneğin, bir inovasyon için bir fikir geliştirebilirsiniz, ancak geliştirme süreci boyunca fikir değişecektir. Bu yeni fikir iş akışını değiştirecek ve sonra iş akışı yeni fikre uyacak şekilde değişecektir. Bu şekilde, bu çerçevedeki araçların amacı, yöneticilere doğru fikirleri başarıyla gerçekleştirmek için doğru eylemleri almalarına yardımcı olmaktır.

Araç özellikleri

Inovasyon hedef matrisi

Bir işletme inovasyon sürecine başladığında, bir hedef hedef veya büyük bir fikirle başlaması gerekmektedir.Peki hangi fikirleri üstlenmeli ve her birine ne kadar kaynak ayırmalısınız?

Facebook 17 yıldır var ve esas olarak bir sosyal medya platformu olarak biliniyor. Yıllar içinde Facebook messenger, marketplace ve hatta dating gibi ek ürünler ve hizmetler sunuldu. Ancak bu yıl bir dizi tartışma dalgasının ardından CEO Mark Zuckerberg, şirketin [EDQ]Meta[EDQ] olarak yeniden markalaşacağını ve şirketini [EDQ]metaverse[EDQ] yaratmayı sürdürmeye odaklayacağını duyurdu. Neden?

Bunu cevaplamadan önce, bir inovasyon hedef matrisi bir şirketin geçtiği inovasyon seviyelerini detaylandırır. Şirketler mutlaka bu sırayla inovasyon geçirmez ve bunların hepsinden geçmek zorunda değiller, ancak başarılı bir dönüşümü çizmek için inovasyon stratejilerini çizmek için yararlı bir rehberdir.

Bu üç aşama, inovasyonun mevcut pazarlarda mı yoksa yeni olanları keşfedecek mi, yani nerede oynayacağına, ve nasıl kazanacağına, yani mevcut ürünleri ve varlıkları kullanma stratejisi veya yeni olanları geliştirme stratejisi üzerine değerlendirilir.(Slayt 19)

Çekirdek inovasyonlar, bir şirketin zaten sunduğu şeyi optimize etmek için yaptığı herhangi bir değişikliktir. Bunlar, çekirdek hizmetlere, müşterilere ve ürünlere yapılan ayarlamalar olacaktır.Örneğin, Facebook, gruplar ve sayfalar, üçüncü taraf entegrasyonları ve reklamveren araçları ile orijinal platformunu optimize etmeye çalışırken çekirdek ürün yenilikleri ile başladı.

Bitişik dönüşümler, mevcut işletmelerden yeni olanlara genişlemelerdir. Facebook'un durumunda, bu Instagram veya WhatsApp'ın satın alınması gibi bir çaba olurdu, şirket bu işlem için 19 milyar dolar ödedi.

Dönüştürücü değişiklikler, tamamen yeni bir pazarda çığır açan ürünler geliştirmeye yönelik bir çabadır. Facebook'un durumunda, bu Meta'dır - CEO Mark Zuckerberg, yeni geliştirdikleri ürünlerle yeni bir pazara ilk ulaşmak ve bunu büyük ölçekte ele almak istiyor. Örneğin, gelecek yıl başlatılması planlanan Project Cambria ve yeni bir kumaş aracılığıyla süper hassas dokunma hareketlerini sağlayan ReSkin.

Tahsis ve ROI dönüştürücü değişiklikler için her ikisi de yüksektir. İdeal olarak, en yüksek ROI ile kaynak tahsisini gerçekleştirmek istersiniz. Bazı durumlarda, yüksek kaynaklara sahip olmak için çok yatırım yapmanız gerekebilir. Örneğin, Meta gelecek yıl 10 milyar dolar harcayacak ve metaverse yeniden markalaşmanın bir parçası olarak iş gücünü 20.000 mühendise çıkaracak. Mark Zuckerberg, on yılın sonunda, hatta belki de 2025'te, VR teknolojisinin telefonlar ve dizüstü bilgisayarlardan daha iyi olabileceğine ve bu bahsin alınmaya değer olduğuna inanıyor.

Eğer Facebook bu yeni pazara [EDQ]giriş noktalarını[EDQ] kontrol edebilirse, ROI çok verimli olabilir.Şirketin tüm sosyal platformlarda 3 milyar kullanıcısı olmasına rağmen, uygulamalarına erişim noktalarını kontrol etmiyor ve Apple'ın App ekosistemi için yeni gizlilik kontrolleri üzerinde tartışmaya başladı. Eğer Meta, 2022'nin sonunda çıkarılması beklenen Apple'ın kendi VR kulaklığını geçebilirse, bu yeni ortamı kontrol etme şansı var - eğer gerçekten büyük bir çıkış yaparsa.

Bu arada, doğru fikri geliştirmek için doğru yolda olduğunuzdan emin olmak ve tüm kaynaklarınızı sıfır getiri için tahsis etmemek için, büyük pazar potansiyeli için konseptinizi değerlendirmek ve stratejik hedeflerinizi tamamlamak ve nihayetinde uygulamak ve gerçekleştirmek için uygulanabilir olmak üzere bu çerçevede sağlanan bir fikir değerlendirme tuvali de var. Daha fazlası için açıklamadaki bağlantıyı kontrol edin. (Slayt 9-10)

Kubler-Ross değişim modeli eğrisi

Artık nasıl yenilik yapacağınıza dair bir planınız olduğuna göre, bu geçiş döneminde ekibinizi yönlendirecek güçlü yönetici liderliğine ihtiyacınız olacak. Değişim yönetimi zordur. Son zamanlarda, Apple ve Google gibi büyük teknoloji şirketleri, uzaktan çalışmaya geçişi yönetmekte zorlandı ve ofiste hangi günler çalışmak zorunda kalacakları konusunda çalışanlarıyla halka açık bir şekilde tartıştılar. Apple, çalışanların belirli günlerde en az üç gün ofise gelmelerini isterken, birçok çalışan esneklik ve özerklik için mücadele etmek istiyor.

Kubler-Ross Değişim Modeli Eğrisi, teknoloji şirketleri ve uzaktan çalışma gibi dönüşüm dönemlerinden geçen ekipler için yöneticiler için yararlıdır. Psikiyatrist Kubler-Ross, bu eğriyi, herkesin yeni bir meydan okuma ile karşılaştığında geçirdiği duygusal aşamaları vurgulamak için geliştirdi. Bu, her aşamanın belirli insan duygularını kapsadığı için tipik bir değişim yönetimi eğrisinden daha derinlemesine insan psikolojisi değişimini inceler.

Değişiklikler mantıklı ve gerçekçi olsa bile, bu eğri, paydaşların insan unsurunun hala inovasyon sürecini nasıl bozabileceğini açıklar. Başlangıçtaki şok, inkar, ve değişim etrafındaki frustrasyon kaçınılmaz olarak üretkenlik ve moralde bir depresif düşüşe yol açacaktır. Bu değişimin beklentisi aracılığıyla, yönetim ekibe depresyon engelini aşmak için alan bırakabilir ve ekibin güveni arttıkça onları teşvik edebilir. Bu, deney aşaması için yol açar, bu da doğal olarak bireyleri ve ekipleri bu yeni durumla çalışmak için nihai bir kararlılık aşamasına yönlendirir. Bu noktadan itibaren, yeni iş akışı tüm organizasyon boyunca entegre edilir ve ikinci doğa haline gelir.

Dönüşüm ve değişim süreci başarıyla yönetilirse, ekipler arasında uyum sağlar, paydaşlar arasındaki iletişimi optimize eder, bilgi paylaşma kapasitesini geliştirir ve yenilikleri teşvik eder.

SCAMPER zihin haritası

Yeni yeniliğin geçişini yönettikten sonra, yenilikçi bir kültürü nasıl sürdürürsünüz?

Robotik şirketi Boston Dynamics, 30 yılı aşkın bir süredir bu tür dinamik robotları üretmiş ve geliştirmiştir. Mark Raibert tarafından kurulan şirket, orijinal olarak MIT ve Carnegie Mellon'daki çalışmalarının bir yan ürünüydü ve Google, SoftBank ve şimdi Hyundai dahil olmak üzere birden çok ana şirket tarafından sahip olunmuştur.

Akıllı PR videolarına ek olarak, Boston Dynamics yıllar boyunca robot teknolojisini sürekli olarak geliştirdi ve yeniledi ve Spot ve Stretch, robotlarının ticari olarak en yakın olduğu yerlerdir. Kendi sürekli yeniliklerinizi geliştirmek için, SCAMPER yöneticilerin sürekli iyileştirmeyi kolaylaştırmak için bir fikir oluşturma yöntemi olarak kullanabileceği serbest akışlı bir zihin haritasıdır.

SCAMPER'ı kullanmak için, mevcut bir ürün veya hizmeti alın ve aşağıdaki sırayla bir dizi beyin fırtınası sorusu sorun: Hangi malzemeler, süreçler, kurallar, ürünler veya entegrasyonlar bu ürünü iyileştirmek için yerine konabilir? Bu ürünü başka bir fikirle veya başka bir hedefle birleştirirseniz ne olur? Bu ürün veya hizmete nasıl yeni bir amaç uygulanabilir? Bu ürünün değerini maksimize etmek veya maliyetleri minimize etmek için nasıl modifiye edilebilir? Bu ürün başka bir sektörde kullanılabilir mi? Bu ürünün veya özelliklerinin ortadan kaldırılması, basitleştirilmesi veya akışının hızlandırılması mümkün mü? Mevcut iş akış süreçlerinizi tersine çevirirseniz, hatta şimdi yapmaya çalıştığınız şeyleri tam tersi sırayla yaparsanız ne olur?

Bu beyin fırtınası soruları, temel fikir oluşturma ve alışılmadık sorunlara yaratıcı çözümler bulmak ve işletmenizde sürekli iyileştirme, iterasyon ve yenilik yapmak için kullanışlıdır.(Slayt 22)

Olgunluk değerlendirme puanlaması

İşletmeniz artık sürekli yenilik kültürüne sahip. Hangi alanların daha fazla iyileştirme gerektirdiğini nasıl değerlendirirsiniz?

Dijital dönüşüm, dünya giderek daha fazla çevrimiçi hale geldikçe birçok geleneksel işletme için büyük bir hedef olmuştur. Dijital dönüşüm söz konusu olduğunda ilk aklınıza gelmeyen iki alan? Spor ve bira.Budweiser'ın yanı sıra Stella ve Corona gibi diğer markaların sahibi olan Anheuser-Busch, bu amaçla bir araştırma merkezi kurdu. Dijital Ar-Ge departmanındaki gelişmeler, düşük alkol içeren konserve şarap, bir bira teslimat uygulaması ve 1 milyar doların üzerinde satış yapan bir bira otomatına yol açtı. San Francisco 49ers adlı başka bir şirket, nakitçilerden tıkanmış tuvaletlere kadar tüm operasyonları iyileştirmek için verileri görselleştirmeye yardımcı olan yeni bir mekan yönetim platformu ile kendi dijital dönüşümünü yaşadı.

Bir Olgunluk Değerlendirme Skor Tablosu, yöneticilerin dijital olgunluklarını puanlamak için kullanılabilir. Müşteri deneyimi, iş yeri, ve bilgi teknolojisi (Slayt 26-29) üzerinden bir dizi soruyu tamamladıktan sonra, bu skor tablosu ile göreceli güçlü ve zayıf yönlerinizi keşfetmek için puanlarınızı gözden geçirin.(Slayt 30)

Bu örnekte, şirketin IT altyapısı yüksek olarak değerlendirilmiştir, bu da kaynakların oraya ayrılmasına gerek olmadığı anlamına gelir. Bu, avantajınıza kullanabileceğiniz bir güç olabilir. Buna karşılık, operasyonların dijital olgunluğu düşük, bu da bu değerlendirmeyi kullanarak dijital operasyonları iyileştirmek için kaynakları ayırabileceğiniz anlamına gelir. Bu, 49ers'ın mekan yönetim platformlarını geliştirmeye yönlendiren sonuç olabilir.

Aşama-kapı süreci

Artık iş inovasyonu ve dönüşümü arkasındaki kavramlar hakkında oldukça net bir görüşe sahip olmalısınız. Peki, bu araçları nasıl uygular ve implemente edersiniz?

Aşama kapı süreci, kendi yeniliklerini uygulamak için büyük şirketlerin güvendiği bir araçtır. Bu, yeniliği kavramdan lansmana taşımak için operasyonel bir yol haritasıdır. Örneğin, Lego şirketi, yenilikçi yeni ürünler geliştirmek için çekirdek geliştirme süreci olarak aşama-kapıyı kullanır, plastik bloklardan video oyunlarına ve filmlere, robot teknolojisine ve şimdi de biyo-plastikler için sürdürülebilir araştırma ve geliştirmeye 400 milyon dolarlık bir çaba olarak genişler.

Aşama-kapı çerçevesini kullanmak için, bu slaytta belirtilen süreci izleyin ve herhangi bir yenilik ve dönüşümü fikirden lansmana kadar götürün. Her aşama arasında, ana öncelikleri doğrulamak için ana kilometre taşlarına ulaşılmalıdır. Ardından, ilerlemek veya takım yöneticisi tarafından beklemek üzere bir karar verilir. İlk aşamada, iş stratejisi, müşteri faydası ve geliştirilecek teknoloji gibi ana kilometre taşları, erken kavramınızı detaylandırmak için bir sonraki aşamaya geçmeden önce belirlenmelidir.

İş durumunuzdan ve doğrulama aşamalarından geçtikten sonra, arka uç[bold] aşamalarına girersiniz ki bunlar tamamen geliştirme ve lansman hakkındadır.Yöneticiler, yeniliklerini [bold]kurulumdan kavrama, pilot geliştirme, prototip ve sonunda lansmana kadar uygularlar. Bunu başarıyla uygulayın ve herhangi bir fikri gerçeğe dönüştürün - ya da üretim aşamasına kadar geliştirilmesi gereken bir şeyi ilk aşamadan bile geçmemesi gereken sayısız baş ağrısını kurtarın.

Daha fazla İnovasyon ve Dönüşüm Araçları için, bu tam çerçeveyi indirebilirsiniz. İhtiyaçlarınıza göre özelleştirebileceğiniz bir Yenilik Tuvali, Fikir Değerlendirme, Uygulama Çerçevesi, Yenilik Değer Zinciri Değerlendirmesi ve Müşteri Yolculuk Tuvali gibi daha fazla araç elde edersiniz.