제품 관리 툴킷 (파트 2)

개요

제품 관리를 다음 단계로 어떻게 끌어올릴 수 있을까요? 이 제품 관리 툴킷 (파트 2)에서는 Tesla, Airbnb, Apple 및 Virgin Atlantic과 같은 회사의 제품 관리자들이 자신들의 제품을 관리하기 위해 사용하는 최고의 도구들을 검토할 것입니다. 가격 민감도 행렬을 만드는 방법부터 총 주소 가능 시장을 정의하는 방법, 비용 효과 분석을 수행하는 방법, MoSCoW 기능 우선 순위를 사용하여 제품 아이디어를 평가하는 방법, 그리고 KANO 다이어그램을 사용하여 성공적인 제품을 생산하는 방법까지 모든 것을 설명할 것입니다.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download '제품 관리 툴킷 (파트 2)' presentation — 21 slides

제품 관리 툴킷 (파트 2)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

결과

이 설명자를 통해 전문가처럼 제품 개발을 관리하기 위한 고급 도구들을 배울 수 있습니다. 이 회사들이 다가오는 사업의 비용과 이익을 어떻게 측정하고, 중요한 기능들을 어떻게 우선 순위를 정하고, 그들이 만드는 모든 것에 기쁨을 빌드하는 방법에 대한 실제 세계의 예를 들어볼 수 있습니다. 평소처럼 이 프레임워크를 다운로드하여 자신의 제품 관리 과정에서 사용할 수 있습니다. 자신의 데이터를 플러그인하고 각 슬라이드를 자신의 필요에 맞게 커스터마이징하세요.

도구 하이라이트

가격 민감도 행렬

제품 관리자로서, 기능과 가격이 있는 제품을 개발해야 합니다

Tesla가 2020년 5월에 모든 북미 전기 자동차의 가격을 낮추기로 결정했을 때, 시장은 이를 처음에는 나쁜 소식으로 받아들였습니다. 전통적으로, 자동차 제조사들은 판매를 증가시키기 위해 할인을 인센티브로 사용합니다.그러나 테슬라는 기술 및 자동차 회사이므로, 테슬라는 제품의 가용성을 높이기 위해 비용을 줄이고자 했습니다. 가격 민감도는 전기차의 수용에 큰 요인이므로, 가격을 낮추면 테슬라가 미국에서 판매하는 차량의 수가 크게 증가했습니다.

고객이 가격에 얼마나 민감한지 판단하려면, 수요량을 가격 변동 비율로 나누어야 합니다. 이 차이가 고객의 가격 민감도입니다. PM들은 종종 할인 코드를 도입하여 가격이 낮아진 상황에서의 전환을 확인하고 고객의 가격 민감도를 판단합니다. (슬라이드 9)

가격 민감도 행렬은 PM들이 얼마나 많은 사람들이 얻기 어려운 할인을 이용할 것인지, 또는 현재 가격으로 제품을 구매할 것인지를 판단하는 데 도움을 줍니다. 모든 고객들은 제품에 대해 더 적은 돈을 지불할 것이지만, 일부 고객들은 구매를 위해 더 긴 시간을 기다릴 것입니다. 이 기다림은 수요에 대해 알려줍니다. 다른 고객들은 제품이 너무 싸다고 생각되면 가치를 높이지 않을 수 있으며, 제품이 출시되자마자 최고의 가격을 지불할 것입니다.

이 가격 범위는 제품 관리자가 제품을 최적의 방식으로 가격을 책정하기 위해 알아야 할 것이며, 각 고객 유형에게 매력적인 다른 기능을 가진 다양한 가격 계층의 그라데이션을 만드는 데 사용할 수 있습니다.

TAM - 총 주소 가능 시장

시장에 맞게 제품을 가격 책정하는 방법을 알고 있는 것은 중요하며, 그와 마찬가지로 처음부터 시장의 총 규모를 알고 있는 것도 중요합니다.

2008년에 Airbnb는 실리콘 밸리 전역의 투자자들로부터 자금을 모으려는 스타트업이었습니다. 회사는 자신들의 총 주소 가능 시장, 또는 TAM의 15%를 차지함으로써 3년 안에 20억 달러의 수익을 올릴 수 있을 것으로 추정했습니다. 그러나 Airbnb는 자신의 TAM의 15%를 차지할 수 있다는 가정이 너무 낙관적이라는 이유로 거의 모든 투자자들에게 거절당했습니다. 초기 시드 라운드와 몇 년간의 유망한 성장 이후, 2011년에 Airbnb는 TAM의 2%를 차지할 수 있다는 가정하에 13억 달러의 가치 평가로 1억 달러를 모았습니다.

자신의 TAM을 계산하려면 다음 공식을 따르십시오: 총 고객 수에 각 고객이 가져올 수 있는 연간 수익 값을 곱합니다. (슬라이드 4)

예를 들어, 시장은 6억 명의 엑셀 사용자, 2억 2천 5백만 명의 클라우드 CRM 사용자, 2천만 명의 회계 사용자를 포함할 수 있습니다. 그런 다음 TAM 공식을 사용하여 얼마나 많은 고객이 서비스 가능하고 사용 가능하며, 현재 얼마나 많은 고객이 확보 가능한지를 결정할 수 있습니다.

TAM은 국내 기업이 다른 지역에서 운영하거나 다른 국가에서 운영하는 국제 기업과 같이 다양한 지역에서 다르게 계산되므로, 각 지역의 구매력 평가 -- PPP라고도 알려져 있습니다 -- 를 잊지 마세요.

예를 들어, 인도에서 100만 명의 고객을 확보하면, 그 총 수익 값은 각 국가의 PPP에 기반하여 영국에서 100만 명의 고객을 확보하는 것과는 매우 다릅니다. 그런 다음 필요에 따라 총 가능한 고객을 추가 세그먼트로 분류할 수 있습니다. (슬라이드 5)

비용-편익 분석

제품 관리자들이 새로운 기능이나 개발을 준비할 때, 그들은 관련 비용을 고려하고 잠재적 이익과 비교하여 진행할지 결정해야 합니다. 이것은 기후 변화와의 싸움에서 더욱 중요합니다.

세계 GDP와 탄소 배출량의 70% 이상을 차지하는 110개국 이상이 2050년까지 순제로 목표를 설정했습니다. 모든 배출량이 400 기가톤으로 제한되지 않으면, 지구의 온도는 10년 내에 1.5도 섭씨의 기준점을 넘어서게 될 수 있습니다. 이러한 목표를 달성하기 위해, IEA는 2030년까지 총 35조 달러의 에너지 투자에 연간 5조 달러가 소비되어야 한다고 예상했습니다.많은 돈이 걸려 있을 때, 각 정부는 자국의 약속을 이행하기 위해 얼마나 투자해야 하는지 어떻게 알 수 있을까요? 답은 비용-편익 분석입니다.

비용 편익 분석은 PM들이 새로운 제품이나 사업이 투자 비용을 감당할 만한 가치가 있는지 판단하는 데 사용할 수 있습니다. 비용-편익 분석을 하려면, 제품이나 기능을 생산하는 데 필요한 하드웨어, 노동, 교육에 관련된 비용을 계산합니다. 그런 다음, 비용 절감, 판매 전환율 향상, 고객 유지 및 충성도 향상, 또는 생산성 및 작업 효율성 향상 등의 총 잠재적 이익을 합산합니다. 만약 비용이 이익을 초과하면 절대로 진행하지 마십시오. 그러나 이익이 비용을 상당히 초과하면, 전진할 명확한 길이 있습니다. (슬라이드 11)

제품 기능

비용-편익 분석을 실행하고 새 제품이 출시 준비가 되었다고 결정했습니다. 그렇다면 제품 관리자들은 제품이 어떤 기능을 가져야 하고, 가져서는 안 되는지 어떻게 결정할까요?

2009년에는 애플의 비디오 편집 소프트웨어 Final Cut 7이 시장 점유율의 50%를 차지했습니다. 그러나 2011년에 애플이 Final Cut X를 출시하자, 새 버전은 955개 이상의 부정적인 리뷰를 받아 바로 애플 애플리케이션 중 가장 낮은 평가를 받았습니다. 그럼 애플이 무엇을 잘못했을까요? 그들은 올바른 제품 기능을 우선시하지 않았습니다.[/bold]

PM이 추구해야 할 기능과 그렇지 않아야 할 기능을 결정하는 데 사용할 수 있는 몇 가지 중요한 도구가 있습니다. MoSCoW 우선 순위 설정 도구는 PM이 "필수적인", "있으면 좋은", 그리고 "있을 수 있는" 기능에 따라 우선 순위를 정하는 데 도움을 줍니다. (슬라이드 13)

제품 아이디어 평가는 재무적 타당성, 전략적 일치성, 고객 사용성, 시장 수요, 그리고 고객에게 제공하는 가치와 같은 지표를 통해 전체 제품을 분석하는 데 사용될 수 있습니다. 각 카테고리는 회사 또는 부서의 상대적 중요성에 따라 가중치를 부여할 수 있으며, 그런 다음 여러 제품 개념을 총 점수를 위해 서로 비교할 수 있습니다. (슬라이드 7)

마지막으로, 제품 기능 우선 순위 행렬은 가장 실행 가능하고 최적의 전략적 적합성을 가진 기능을 결정하는 데 사용될 수 있습니다. 프로젝트의 실행 가능성과 전략적 적합성이 낮다면, 그것은 저가치 프로젝트이며, 전략적 적합성은 높지만 실행 가능성 비용이 낮은 프로젝트는 낮은 매달린 과일이며 반드시 실행되어야 합니다.(슬라이드 6)

카노 다이어그램

새로운 제품과 기능 개발이 모두 고객에 관한 것이라면, 고객이 만족하는 시점을 어떻게 알 수 있을까요?

리처드 브랜슨이 1984년 버진 애틀랜틱을 시작했을 때, 항공업계는 대체로 비싸고 선택의 여지가 적으며 고객 만족에 큰 중점을 두지 않았습니다. 사실, 브랜슨이 버진 애틀랜틱을 시작한 이유는 그 자신이 취소된 비행에 대한 불만족스러운 고객이었기 때문입니다. 2000년까지 브랜슨은 자신의 사업을 단일 임대 보잉 747에서 최소 12억 달러의 가치가 있는 다중 항공사 제국으로 변형시켰습니다. 버진이 시장을 이미 지배하고 있는 많은 레거시 경쟁사들에게 어떻게 경쟁할 수 있었을까요? 브랜슨의 고객 만족에 대한 집중이 그 해답입니다.

카노 다이어그램을 사용하여 새로운 기능들을 서로 비교하고 고객 만족을 통제할 수 있습니다. 카노 행렬은 y축에 고객 만족도를, x축에 제품 기능에 대한 고객의 기대치를 측정합니다. (슬라이드 15)

임계선은 제품이 고객의 기대치를 충족시키기 위해 필요한 기본 기능 수준을 나타냅니다. 성능선은 제품이 기대치를 충족시키고 만족스럽다는 것을 나타냅니다. 흥분선은 제품의 기본 요구사항을 충족시키는 데 그치지 않고 추가적인 마법의 층을 더하는 제품을 측정합니다.PM으로서, Kano Diagram을 사용하여 고객에게 가치를 추가하는 기능과 흥미를 불러일으키는 기능 사이에서 결정할 수 있습니다.

이 프레임워크를 다운로드하면, 제품 비전 보드, BCG 성장 매트릭스, 제품 출시 계획, 고객 코호트 분석, KPI 대시보드 등과 같은 더 많은 분석 리소스를 얻을 수 있습니다. 제품 관리자의 성공을 돕기 위한 더 많은 도구를 찾으려면, 우리의 Product Management Toolkit (Part 1)를 확인해보세요.