Business Strategies and Frameworks (Part 1)

Özet

Yıllar içinde, iş dünyası sorunları analiz etmek, düşünce süreçlerini yapılandırmak, geri bildirimleri ifade etmek, hedefler belirlemek ve başarı için bir yol haritası geliştirmek için sayısız çerçeve geliştirdi. Business Strategies and Frameworks (Part 1)imiz en popüler, kanıtlanmış çerçeveleri içerir. Birlikte, içeriği, diyagramları ve grafikleri bir sonraki projenize uygulamanıza ve aşırı hedeflere ulaşmanıza yardımcı olacak değerli bir araç kutusu oluştururlar.

file_save

Download free weekly presentations

Microsoft PowerPoint Google Slides Apple Keynote Download in other languages

Enter your email address to download and customize presentations for free

Join

OR

Not for commercial use

OR

file_save

Download 'Business Strategies and Frameworks (Part 1)' presentation — 50 slides

Business Strategies and Frameworks (Part 1)

+39 more presentations per quarter

that's $3 per presentation

$117

/ Quarterly

Subscribe

Commercial use allowed. View other plans

Slaytın öne çıkanları

Bu slaytı Değer Temelli Yönetim (VBM) için kullanın - işletmelerde maksimum değer yaratmayı sağlayan ve destekleyen yönetim felsefesi ve yaklaşımı, genellikle hissedar değerinin maksimizasyonu.

Stratejik üçgen (3C's) girişimin rekabetçi konumunu belirlemenize olanak sağlar. Rekabet avantajının, müşterilere rakiplerden daha düşük bir fiyata daha iyi değer sunma yeteneği ile tanımlandığı fikrine dayanır.

Genel Bakış

Bu sunum, aşağıdaki iş stratejisi çerçevelerini içerir: Stratejik diyalog, Blue Ocean Strategy, Değer Disiplinleri, Porter's Five Forces Analysis, Değer Tabanlı Yönetim, Pazar Çekiciliği İş pozisyonu Değerlendirmesi (MABA) Analizi, Six Sigma, Yol Haritalama, Büyük Kıllı, Ağ Analizi, Değer Akışı Haritalama, EFQM, Curry'nin Müşterisi, Marka Pentagramı, Baldrige Mükemmeliyeti, 3C Stratejik Üçgen, Strateji Geliştirme Modeli, İhtiyaçlar Hiyerarşisi, Endüstri Maliyet Eğrisi, VRIO Analysis, Fırsat/Zafiyet, Sebep-Sonuç-Diyagramı, APQC Çerçevesi, Kaizen'e Altı Adım. Toyota Üretim Sistemi, Beş Öğrenme Disiplini ve 5C Pazarlama Analizi.

Uygulama

Bu kadar çok stratejik çerçeve arasından seçim yaparken, seçeneklerle boğulmuş hissetmek kolaydır. Harvard Business Review (HBR) farklı seçenekler arasında gezinirken ve stratejik çevreye dayalı bir çerçeve seçerken bir "strateji paleti" kullanmayı önerir. HBR'ye göre, beş strateji çevresi şunlardır:

1. Klasik - klasik strateji yaklaşımı, dünyanın öngörülebilir olduğunu, rekabetin temelinin sabit olduğunu ve bir kez elde edilen avantajın sürdürülebilir olduğunu varsayar.İş liderlerinin çevrelerine karşı kontrolü olmadığı göz önüne alındığında, üstün büyüklük, farklılaşma veya yeteneklere dayalı olarak içinde en uygun şekilde konumlanmayı ararlar.
2. Uyarlanabilir - Uyarlanabilir strateji, iş çevresi ne tahmin edilebilir ne de şekillendirilebilir olduğunda kullanılır. "Tahmin etmek zor olduğunda ve avantaj kısa ömürlü olduğunda, sürekli bozulmaya karşı tek koruma, kendini tekrar tekrar değiştirme yeteneği ve hazırlıklı olmaktır. Uyarlanabilir bir çevrede, kazanç, sürekli deney yaparak ve diğerlerinden daha hızlı ve ekonomik bir şekilde yeni seçenekler belirleyerek değişime uyum sağlamaktan gelir," uzmanlar diyor.
3. Vizyoner - Vizyoner bir yaklaşım, bir çevrenin iş tarafından yaratılabilir veya yeniden yaratılabilir olduğunu varsayar. Çevre başkalarına belirsiz görünebilirken, vizyoner liderler, devrim niteliğinde yeni bir ürün veya iş modelini ilk tanıtan kişi olarak kazanır.
4. Şekillendirme - Çevre tahmin edilemez ancak şekillendirilebilir olduğunda, bir bütün endüstrinin şekillendirilmesi veya yeniden şekillendirilmesini yönetme (henüz herhangi bir kural belirlenmeden veya ayarlanmadan önce) olağanüstü bir fırsat doğar. Böyle bir fırsat, bir girişimin tek başına endüstrinin şeklini belirleyemeyeceği ve riski paylaşmak ve yeni pazarı rakipler yakalamadan önce hızla geliştirmek için diğerlerine ihtiyaç duyduğu için işbirliği gerektirir.
5. Yenileme - yenileme stratejisinin amacı, bir girişimin kendisini zor bir ortamda bulduğunda canlılığını ve rekabet gücünü yeniden kazanmaktır. Bu durumda, [related bracelet="kriz"] çerçevelerine ihtiyacınız vardır.

Vaka çalışması

American Express ve Six Sigma

American Express (AmEx), Six Sigma yolculuğuna 1998 yılında bir pilot girişimle başladı ve 2001 yılına gelindiğinde, Six Sigma, Global Yeniden Yapılandırma girişiminin bir parçası oldu ve şirkete daha fazla entegre edildi. 2004 yılında, Six Sigma projeleri, AmEx'teki yeniden yapılandırma faaliyetlerinden elde edilen faydaların neredeyse yarısından sorumluydu, bu bilgi yüksek teknolojiye sahip B2B medya firması iSixSigma'ya göre.

AmEx, mevcut süreçlerdeki hataları azaltmak için Six Sigma'yı kullanır ve ürün geliştirmede "kaliteyi baştan inşa etmek" için uygular. Şirket yöneticileri, Six Sigma çerçevesinin hem kaliteye olan bağlılıklarını hem de birinci sınıf ekonomiye ulaşma hedeflerini desteklediğine inanıyorlar. "Six Sigma metodolojilerinden faydalandık ve organizasyon genelinde sürekli yeniden yapılandırma faydaları elde etmek için bu metodolojileri kullanmaya devam edeceğiz. Aslında, bu yıl, belirlenen yeniden yapılandırma faydalarının yaklaşık 500 milyon doları Six Sigma çabalarımıza atfedilebilir," AmEx'in eski İcra Kurulu Başkan Yardımcısı ve Mali İşlerden Sorumlu Başkanı Gary Crittenden çerçeve hakkında böyle dedi.