The Cold Start Problem

Synopsis

Lorsqu'un produit en réseau est lancé, il fait face à un problème de poule et d'œuf : les gens doivent l'utiliser pour qu'il vaille quelque chose. Pensez à Facebook, Slack ou Airbnb. Alors, comment commencez-vous le tout premier réseau sans base de travail ? Andrew Chen, associé général chez Andreessen Horowitz, appelle cela le problème du démarrage à froid.

28 questions and answers

How is Slack a network product? I think it has some differences from Airbnb or Facebook

View answer

Slack is indeed a network product, but it operates differently from Airbnb or Facebook.

Slack is a business communication platform that allows teams to collaborate in real time. It's a network product in the sense that it connects people within an organization, enabling them to share information and work together more efficiently.

On the other hand, Airbnb and Facebook are network products that connect different types of users. Airbnb connects hosts who have space to rent with travelers looking for accommodations. Facebook connects people for social interactions.

So, while all three are network products, they serve different purposes and connect different types of users.

Tell me more about Slack's case

View answer

Slack is a cloud-based team collaboration tool that was founded in 2013. It started as an internal tool for Stewart Butterfield's company Tiny Speck during the development of an online game. When the game didn't succeed, they decided to release the communication tool they had developed for their team.

Slack faced the 'Cold Start Problem' like many other networked products. This problem refers to the challenge of attracting users when the product's value is derived from its user base. In Slack's case, the more people use it, the more valuable it becomes as a communication tool.

To overcome this, Slack focused on small teams and companies, offering them a more efficient alternative to email. They also provided a freemium model, allowing teams to use it for free with the option to pay for additional features. This strategy allowed them to gradually build their user base and establish themselves as a leading tool for team collaboration.

Today, Slack is used by millions of people and companies worldwide for real-time messaging, archiving and search for modern teams.

How does the Cold Start Problem influence the business model of a networked product?

View answer

The Cold Start Problem significantly influences the business model of a networked product. It refers to the initial stage where a networked product has little to no users, making it less valuable or attractive to potential users. This problem can impact the business model as it requires strategies to attract initial users and create value. For instance, businesses may need to invest in marketing strategies, offer incentives, or leverage existing networks to attract users. Overcoming the Cold Start Problem is crucial for the growth and success of the networked product.

View all 28 questions

Ask follow up

The Cold Start Problem est la tentative de Chen pour nous aider à mieux comprendre les effets de réseau : comment résoudre le problème du démarrage à froid, comment mettre à l'échelle les effets de réseau, comment gérer les plateaux de croissance, etc. La théorie du démarrage à froid de Chen est décomposée en 5 étapes : 1. le problème du démarrage à froid ; 2. le point de basculement ; 3. la vitesse d'évasion ; 4. atteindre le plafond ; 5. le fossé.

25 questions and answers

What are some criticisms of Chen's Cold Start Theory?

View answer

The content does not provide specific criticisms of Chen's Cold Start Theory. However, potential criticisms could include a lack of empirical evidence supporting the theory, oversimplification of complex processes, or not accounting for specific industry or market conditions.

How does Chen's Cold Start Theory relate to the concept of network effects?

View answer

Chen's Cold Start Theory is a framework that helps understand network effects. It outlines how to overcome the initial 'cold start' problem, where a network has little to no users, and how to scale and manage growth. The theory is divided into five stages: the cold start problem, the tipping point, escape velocity, hitting the ceiling, and the moat. Each stage represents a different phase in the growth of a network, and understanding these stages can help manage and leverage network effects.

What are some real-world examples of the application of Chen's Cold Start Theory?

View answer

The real-world examples of the application of Chen's Cold Start Theory are not explicitly mentioned in the content. However, many successful tech companies like Facebook, Uber, and Airbnb have likely used similar strategies to overcome the cold start problem, reach the tipping point, and achieve escape velocity. They then had to manage growth plateaus and build a moat to maintain their market position.

View all 25 questions

Ask follow up

Résumé

1. "Le problème du démarrage à froid"

Pour surmonter le problème du démarrage à froid, les entreprises ont tendance à commencer par un seul réseau, ce que Chen appelle un 'réseau atomique'. C'est peut-être l'idée la plus cruciale du livre. Les produits en réseau ont tendance à commencer petit, dans une seule ville, un campus universitaire, ou dans de petits tests bêta dans des entreprises individuelles, comme lorsque Facebook a été lancé à l'Université Harvard. "Ce n'est qu'une fois qu'ils ont réussi dans un réseau plus petit qu'ils se développent avec le temps pour finalement conquérir le monde", écrit Chen. De plus, les réseaux atomiques appropriés sont souvent plus petits que ce que les entrepreneurs pensent. Les premiers réseaux atomiques d'Uber n'étaient pas des villes comme San Francisco ; '17h à la gare Caltrain à 5th et King Street' est plus précis.

24 questions and answers

What are the implications of the Cold Start Problem for market competition?

View answer

The Cold Start Problem can have significant implications for market competition. It can create barriers to entry for new businesses, as they need to overcome this problem to establish themselves in the market. This often involves starting small, in a single network or location, and gradually expanding once they have established a successful model. This can slow down the rate of expansion and limit the ability of new businesses to compete with established ones. Moreover, the need to overcome the Cold Start Problem can also lead to a focus on niche markets or specific locations, which can limit the scope of competition.

How does the Cold Start Theory apply to industries outside of tech startups?

View answer

The Cold Start Theory can apply to industries outside of tech startups in a similar way. The idea is to start small, focusing on a specific niche or market, and then gradually expand. This could be a specific geographic location, a particular demographic, or a unique product offering. Once the business has established itself within this smaller network, it can then use this as a foundation to expand and grow.

What strategies can be used to build a 'moat' around a networked product?

View answer

To build a 'moat' around a networked product, one strategy is to start with a single network, or an 'atomic network'. This could be a small, specific location or group, like a single city, college campus, or small beta tests at individual companies. Once the product is successful in this smaller network, it can gradually be expanded to larger networks. This strategy helps to establish a strong user base and create a barrier to entry for competitors.

View all 24 questions

Ask follow up

Les produits en réseau devraient se concentrer sur le plus petit réseau nécessaire pour soutenir le produit. Différents produits nécessitent des premiers réseaux de tailles différentes. Pour Slack, une petite équipe au sein d'une entreprise suffit pour que la plateforme fonctionne. Mais, lorsque la carte de crédit a été lancée pour la première fois par Bank of America en 1958, cela a été fait à travers tout Fresno, en Californie.

21 questions and answers

How can businesses anticipate and prepare for the Cold Start Problem?

View answer

Businesses can anticipate and prepare for the Cold Start Problem by focusing on creating the smallest network needed to sustain the product. The size of this network will vary depending on the product. For example, for a platform like Slack, a small team within a company is enough for the platform to work. However, for a product like a credit card, a larger network may be needed, as was the case when Bank of America first launched its credit card in 1958 across the whole of Fresno, California.

What are the potential risks associated with the Cold Start Problem?

View answer

The Cold Start Problem refers to the difficulty faced by a product or service when it's first launched, as it has no user data to draw from. Potential risks include slow user adoption, difficulty in attracting initial users, and inability to provide personalized experiences or recommendations. It can also lead to a longer time to reach a critical mass of users necessary for the product or service to be viable.

How does the Cold Start Problem affect the user experience?

View answer

The Cold Start Problem can significantly affect the user experience. It refers to the difficulty that a system faces in providing accurate recommendations when there is no prior data about the user. This can lead to a poor user experience as the system may not be able to provide relevant suggestions or content, which can result in the user feeling frustrated or not finding the system useful.

View all 21 questions

Ask follow up

BoA a compris que pour qu'une carte de crédit fonctionne, un nombre suffisamment important de personnes doit adhérer - assez pour que les marchands et les consommateurs tirent tous deux de la valeur du nouveau système. Malgré la différence d'échelle - Slack avec 4 ou 5 collègues, la carte de crédit de BoA avec 60 000 résidents de Fresno - les principes des réseaux atomiques sont les mêmes. Commencez aussi petit que votre produit le permet. Une fois que le premier réseau a été cultivé, le processus peut être répété (lorsqu'un produit atteint son "point de basculement", qui sera discuté dans la section suivante).

Ask follow up

Attirer le côté difficile

Chen distingue également entre les côtés facile et difficile d'un réseau donné. Pour résoudre le problème du démarrage à froid, les produits doivent, avant tout, attirer le côté difficile - les vendeurs sur un marché, les créateurs de contenu sur une plateforme vidéo, ou dans le cas de Tinder, les femmes attirantes. Tinder a été lancé sur le campus de l'Université de Californie du Sud. Les fondateurs ont utilisé leurs amis populaires pour promouvoir l'application lors de fêtes. Les étudiants devaient télécharger Tinder pour permettre l'accès à la fête.Le lendemain, des centaines d'étudiants partageant les mêmes idées et ayant la gueule de bois ont eu une seconde chance de trouver l'amour via Tinder.

2 questions and answers

Why is seller side in marketplace the harder side?

View answer

The seller side in a marketplace is often considered the harder side due to several reasons:

Firstly, attracting sellers is challenging because they often have more at stake. They need to invest time, resources, and sometimes money to list their products or services. They also need to trust that the platform will protect their interests and ensure they get paid.

Secondly, sellers are usually fewer in number than buyers. This means each seller is more valuable to the platform, and losing one can have a significant impact.

Finally, sellers often have more options for platforms to sell on, so they can be more selective. This means the marketplace needs to offer competitive features and benefits to attract and retain them.

In contrast, buyers usually have lower barriers to entry and are more numerous, making them the easier side to attract.

Tell me more about why it is beneficial to attract the hard side first

View answer

Attracting the hard side first in a network is beneficial for several reasons.

Firstly, it helps to solve the Cold Start Problem. This is a common issue in network-based businesses where the value of the service increases with the number of users. By attracting the hard side first, you can quickly build a user base that makes your service more attractive to the easy side.

Secondly, the hard side often provides the core value of the service. For example, in a marketplace, sellers provide the products that buyers want. In a video platform, content creators provide the videos that viewers watch. By attracting the hard side first, you ensure that your service has value to offer to the easy side.

Finally, attracting the hard side first can create a sense of exclusivity and desirability. This can make your service more attractive to the easy side, encouraging them to join.

Ask follow up

La densité du réseau est cruciale. Quel que soit le premier réseau, ses nœuds doivent trouver de la valeur dans le produit et l'engagement d'un nœud avec le suivant doit être élevé. La simplicité est également cruciale pour le succès d'un produit. Zoom, maintenant d'une valeur de dizaines de milliards, a éclipsé des applications comme Skype et Microsoft Teams. Le produit est intentionnellement épuré. Selon Chen, Zoom est la tempête parfaite de produit tueur et de capacité virale.

Ask follow up

"La simplicité de Zoom est une force quand il s'agit de la capacité de l'entreprise à développer son réseau", écrit Chen. "Lorsque le concept du produit et sa valeur sont simples à décrire, ils sont plus faciles à diffuser d'utilisateur à utilisateur." Zoom, et des dizaines d'autres produits en réseau, assurent que les premiers clients sont acquis sans friction en rendant le produit gratuit. "Il est déjà assez difficile de construire un réseau atomique ; pourquoi le rendre encore plus difficile en érigeant des barrières ?"

Ask follow up

2. "Point de basculement"

Le succès de Tinder parmi les fraternités et sororités de l'Université de Californie du Sud - réalisé en organisant des soirées parmi les étudiants populaires - a débloqué d'autres universités en Amérique. Tinder avait construit quelques réseaux de la bonne manière : se concentrer sur le bon public (dans ce cas, les jeunes étudiants à la recherche de l'amour). À un certain point, Tinder a atteint le point de basculement pour les effets de réseau : la construction de réseaux d'utilisateurs engagés est devenue facile.L'entreprise avait découvert une stratégie répétable.

Ask follow up

LinkedIn, comme beaucoup d'autres, a utilisé une stratégie sur invitation uniquement, qui a réussi pour une raison clé, souvent négligée : en ciblant d'abord un petit groupe et en leur permettant d'inviter qui ils veulent, la prolifération du réseau se fait d'elle-même. C'est une solution qui résout le problème le plus difficile de tous, car les professionnels de niveau intermédiaire - ceux qui sont les plus susceptibles d'utiliser et de bénéficier de LinkedIn - inviteront d'autres personnes similaires. Ainsi, LinkedIn a atteint son point de basculement après environ une semaine. Il a engagé ses utilisateurs et était précieux au-delà de la communauté technologique des premiers adoptants.

Ask follow up

Outre des choses comme la subvention du marché et les stratégies sur invitation uniquement, d'autres méthodes, comme le démarrage d'un produit, peuvent garantir que les produits qui dépendent des communautés ne se tarissent pas, à la Reddit (les fondateurs postaient manuellement sur la page d'accueil du site avec des dizaines de comptes de bots). C'était nécessaire pour que Reddit puisse construire une dynamique et acquérir une base d'utilisateurs principale. Les utilisateurs organiques ont bientôt commencé à publier leur propre contenu, ce qui a rendu les comptes de bots des fondateurs superflus. Mais ce coup de pouce était crucial.

Ask follow up

3. "Vitesse d'évasion"

Après qu'une startup a résolu le Problème du Démarrage à Froid et atteint son point de basculement (lorsque la création de nouveaux réseaux devient réplicable), l'étape suivante, du moins pour les produits réussis, est la Vitesse d'Évasion. C'est à ce moment que les produits accélèrent leur croissance.

Ask follow up

Chen décompose les effets de réseau en 3 types : Engagement, Acquisition et Économie.

L'Effet d'Engagement est ce qui se produit lorsqu'un produit devient plus collant (et plus engageant) à mesure que de plus en plus d'utilisateurs se joignent. Des entreprises comme LinkedIn, Facebook et Slack ont bien exploité l'effet de réseau d'engagement, ce qui leur permet d'augmenter la rétention au fil du temps. Les meilleures entreprises font cela de 3 manières.

Ask follow up

Premièrement, les produits en réseau réussis créent de nouveaux cas d'utilisation à mesure qu'un réseau se développe. Par exemple, à mesure que Slack devient plus populaire au sein d'une entreprise, de nouvelles discussions sont créées, où les collègues discutent de toutes sortes (liées au travail ou non), ce qui stimule l'engagement. Deuxièmement, les produits renforcent la boucle 'principale' d'un produit, où les utilisateurs d'un réseau interagissent (pour Slack, cela pourrait être un manager qui partage un fichier avec un subordonné direct, qui à son tour 'ferme' la boucle avec la réalisation de la tâche). Troisièmement, les produits réactivent les utilisateurs perdus.

Ask follow up

L'Effet d'Acquisition est essentiellement une croissance virale via l'utilisation organique—l'effet de réseau qui alimente l'acquisition de nouveaux clients. PayPal est un bon exemple de cet effet viral. Initialement, une entreprise qui avait du mal à envisager le 'client parfait', elle a finalement misé sur eBay, où PayPal était déjà utilisé par des centaines de vendeurs (à l'insu de l'équipe PayPal). PayPal a suivi cette voie et a créé ses propres badges 'payer avec PayPal' à placer sur les articles eBay.

Ask follow up

Lorsqu'un produit possède une fonction intégrée qui encourage la collaboration, il peut se propager de lui-même. "C'est le Duo Produit/Réseau à l'œuvre à nouveau, où le produit a des caractéristiques pour attirer les gens vers le réseau, tandis que le réseau apporte plus de valeur au produit," écrit Chen. Enfin, "L'Effet Économique" est là où les effets de réseau améliorent les modèles d'affaires au fil du temps grâce à des algorithmes de flux améliorés, des taux de conversion accrus, une tarification premium, et plus encore.

Ask follow up

4. "Atteindre le plafond"

Après une période de croissance virale (Vitesse d'Évasion), même les startups les plus redoutables atteignent le plafond. Le graphique de croissance passe d'une courbe exponentielle à une ligne sinueuse (si l'entreprise se porte bien), où les produits atteignent un plateau puis retournent à la croissance, encore et encore. Pour maintenir la croissance, les produits en réseau doivent rester proactifs. "Faire face au plafond est une bataille sans fin," écrit Chen.

Ask follow up

Saturation

Il y a quelques causes de ralentissement de la 'croissance fulgurante'. L'une d'elles est la saturation. Cela se produit lorsqu'un produit grandit pour dominer son marché et n'a plus de mondes à conquérir. En même temps, les canaux de marketing qu'une entreprise utilise deviennent moins efficaces au fil du temps (comme avec les bannières publicitaires et le marketing par courriel), ce que Chen appelle "la loi des clics pourris."

Ask follow up

Quand le réseau se révolte

C'est lorsque le 'côté dur' du réseau - la minorité d'utilisateurs qui créent une valeur disproportionnée et qui, par conséquent, ont un pouvoir disproportionné - reconnaissent leur propre influence et exigent de meilleures conditions. C'est ce qui s'est passé lorsque les chauffeurs Uber les plus précieux ont exigé une meilleure rémunération et des avantages. À mesure qu'une entreprise devient énorme, il devient difficile de satisfaire tout le monde.

Ask follow up

Septembre éternel

Alors que le côté dur évolue, le reste du réseau change également. Dans ce que Chen appelle le septembre éternel, lorsqu'un public grand public est atteint, ce qui rendait la communauté initiale d'un produit spéciale est perdu. L'utilisation devient moins attrayante à mesure que le réseau grandit.

Surpeuplement

Une autre façon courante d'atteindre le plafond est par le surpeuplement, où la découverte de personnes et de contenus pertinents devient difficile. Ce problème doit être résolu avant que les utilisateurs ne commencent à partir. Les solutions incluent souvent des choses comme la fonctionnalité de recherche, les flux algorithmiques ou les outils de curation.

Ask follow up

Les startups qui se concentrent sur la distribution de bas en haut (c'est-à-dire qui ciblent d'abord d'autres petits clients), comme Slack, Dropbox ou Zoom, verront inévitablement leur croissance ralentir. Le problème est que les petits clients se désabonnent plus facilement car, entre autres raisons, ils sont plus sensibles aux prix que les grands clients (ils sont plus susceptibles de manquer d'argent ou de changer leur modèle d'affaires, par exemple).Il est donc courant qu'un produit en réseau atteigne un plafond après avoir construit ses premiers réseaux atomiques. Pour résoudre ce problème, une startup doit rester proactive avec l'ajout de nouvelles fonctionnalités (et dans le cas des B2B, se concentrer sur les ventes aux entreprises).

1 questions and answers

Can you give me other strategies and tactics to improve growth and retention when Uber hits the ceiling?

View answer

When Uber hits a growth ceiling, there are several strategies and tactics that can be employed to improve growth and retention:

1. Diversification: Uber can expand into new markets or introduce new services. For example, Uber has diversified into food delivery with Uber Eats and freight with Uber Freight.

2. Partnerships: Uber can form strategic partnerships with other businesses to offer more value to its customers. For example, partnering with airlines or hotels to offer seamless travel experiences.

3. Loyalty Programs: Implementing a loyalty program can increase customer retention. Customers can earn points for every ride they take, which can be redeemed for free rides or other benefits.

4. Improve Service Quality: By focusing on improving the quality of service, Uber can increase customer satisfaction and retention. This could involve better driver training, improved customer support, or enhanced app features.

5. Pricing Strategies: Uber can experiment with different pricing strategies to attract more customers. For example, offering discounts during off-peak hours.

Remember, the key is to continuously innovate and adapt to changing market conditions and customer needs.

Ask follow up

5. Le fossé

Le Fossé est la dernière étape de la Théorie du Démarrage à Froid de Chen et concerne un réseau réussi qui défend son territoire avec des effets de réseau. Warren Buffett a popularisé le concept du fossé compétitif. Il a soutenu que pour faire de bons investissements, on devrait déterminer l'avantage compétitif d'une entreprise, et surtout, la durabilité de cet avantage. Pour des produits en réseau comme Slack ou Airbnb, leur logiciel et leur fonctionnalité peuvent être facilement répliqués. Au lieu de cela, c'est la difficulté de cloner leur réseau qui rend ces types de produits défendables.

Ask follow up

Cycle vicieux, cycle vertueux

Toutes les entreprises du même domaine ont des effets de réseau - c'est la façon dont vous les échelonnez et les exploitez qui compte. Les petites entreprises ont certains avantages - à savoir la vitesse, et un manque de vaches sacrées. Les plus grandes ont des relations établies, de la main-d'œuvre, et des lignes de produits sur lesquelles s'appuyer. Les petites entreprises usurpent souvent les plus grandes (Facebook a soufflé MySpace hors de l'eau); les grandes entreprises repoussent souvent les petites (Airbnb a écarté la firme copieuse Wimdu). Pour les patrons d'entreprises grandes et petites, il existe des moyens de naviguer dans la concurrence avec l'autre.

Ask follow up

Cueillette sélective

C'est lorsque une entreprise, généralement plus petite, concentre ses ressources pour acquérir un petit réseau d'une autre entreprise. Un exemple est comment Airbnb a saisi l'idée des chambres partagées de Craigslist et en a fait un produit entier. Dans ce cas, David (Airbnb) était le cueilleur sélectif; Goliath (Craigslist) ne pouvait pas défendre tous ses réseaux. Au moment où Craigslist a empêché Airbnb de rediriger ses utilisateurs, Airbnb avait déjà construit son réseau atomique.

Ask follow up

Des lancements en grande pompe aux échecs retentissants

Lorsqu'une marque mondiale lance un nouveau produit chic, l'excitation monte. Dans le contexte des produits en réseau, ce type de lancement échoue souvent. Google+, lancé en 2011, a fait un flop à cause de sa stratégie de mise sur le marché. Alors que la quantité d'utilisateurs (inscriptions brutes et utilisateurs actifs mensuels) était prévisiblement géante - en quelques mois, Google a annoncé 90 millions d'inscriptions - la qualité des utilisateurs faisait cruellement défaut.

Ask follow up

Les utilisateurs ont entendu parler de Google+ dans la presse, pas de leurs amis. À cause de cela, l'engagement était faible. Les utilisateurs passaient en moyenne 3 minutes par mois sur Google+ autour du lancement; dans la même période, les utilisateurs de Facebook passaient en moyenne 6 à 7 heures par mois. Le lancement de Google+ était basé sur le battage médiatique, et il n'a jamais eu la force des petits réseaux que les produits réussis ont.

Ask follow up

Concurrence sur le côté difficile

Lorsqu'il y a une bataille entre les réseaux, ce sont les réseaux eux-mêmes qui sont en jeu. Concurrencer sur le côté difficile, c'est lorsque un réseau dirige ses ressources vers la défense de (ou l'attaque de) la partie la plus valorisante du réseau. Un exemple de cela a été lorsque Uber est entré dans une compétition féroce pour les conducteurs avec des entreprises comme Lyft et Sidecar.

Ask follow up

Regroupement

Le regroupement est lorsque un réseau plus grand utilise ses ressources comme tremplin vers un autre domaine de produit. Les entreprises de cette taille peuvent résoudre le Problème du Démarrage à Froid et établir une traction, à condition que le produit lui-même soit suffisamment bon. Dans un "coup de génie marketing de produit" selon Chen, Microsoft a regroupé Word et Excel pour créer Microsoft Office. Un effort a été fait pour permettre l'interopérabilité entre les applications Office. Le reste appartient à l'histoire. À condition que le produit soit exceptionnel et qu'il fasse avancer l'industrie d'une manière importante, le regroupement peut être un outil puissant pour accélérer le succès.

Ask follow up

Avantages

Le Problème du Démarrage à Froid d'Andrew Chen est un livre unique et ambitieux, plein de perspicacités.Pour la première fois, les entrepreneurs de produits en réseau, tels que les plateformes de médias sociaux ou les marchés en ligne, disposent d'un guide étape par étape qu'ils peuvent utiliser pour naviguer dans les lancements de produits : comment décoller, les pièges à éviter, les méthodes pour évoluer, comment concurrencer en tant que petit poisson ou leader du marché, des raccourcis mentaux pour des idées complexes, et plus encore. Avec des études de cas récentes, dont certaines qu'il a vécues en première main, Chen a créé des termes et des cadres pour toutes les étapes d'une entreprise, pour des méthodes qui ont servi les personnes les plus réussies du monde.

Ask follow up