Özet
Değişiklik zor olabilir. Ancak değişim sürecinin etkili yönetimi, hem işletmeniz hem de çalışanlarınız için kalıcı iyileştirmelere yol açabilir. İlkelerden uygulamaya, Değişiklik Yönetimi (Bölüm 2) sunumumuzu kullanarak pozitif bir evrim kültürüne hoş geldin. Organizasyonunuz içindeki ayarlamaları, ister daha yüksek karlılık isterse yükseltilmiş marka imajı olsun, bireysel başarı kriterlerinizi karşılamak için yapın.
Slayt öne çıkanlar
Değerlendirmeden sürdürmeye kadar başarılı bir değişiklik yönetimi modelini oluşturan beş adımı öğrenin.(Slayt 2)
Ekibinizin önündeki zorluklar için hazır olup olmadığını belirlemek ve olumlu bir moral belirlemek için bir değişiklik hazırlık kontrol listesi kullanın.(Slayt 21)
Değişikliklerinizin maliyetini, gereken çabayı ve etki seviyesini belirlemek için bir değişiklik yönetimi planı oluşturun ve uygulayın.(Slayt 23)
Sonuç
Herhangi bir değişiklik yönetimi programının başarısı, büyük ölçüde dahil olan oyunculara bağlıdır. Sadece bireysel projelerin, aktivitelerin ve görevlerin başarısı hakkında değil, aynı zamanda ekibinizin anlama, işbirliği ve moral seviyesi hakkında.
İşte bu yüzden mükemmel iletişim ve rehberlik son derece önemlidir.Bu desteğin araçlarını kullanarak, olumlu değişiklikleri değerlendirin, hazırlayın, planlayın, uygulayın ve sürdürün.
Uygulama
Değişim yönetimi türleri
Sistemik, proje veya organizasyonel olabilecek birkaç yaygın değişim yönetimi türüyle başlıyoruz. Sistemik değişiklikler, işletmenizi destekleyen organizasyonel mimari, IT uygulamaları veya altyapıyla ilgili olabilir. Örneğin, belki yeni bir yazılım güncellemesi planlamanız gerekiyordur. Proje değişiklikleri, yönetim, programlar ve proje zaman çizelgeleri ile ilgili olabilir. Organizasyonel değişiklikler, süreçleri ve ekip üyelerini yönetmeyi içerir. Bu, organizasyon genelinde veya departmanal değişiklikler olabilir.(Slayt 3)
İletişim
Her türlü değişiklik direnç yaratır, bu yüzden herkesin bir değişiklikle ilgili olarak taahhütte bulunması ve motive olması önemlidir. Bir değişikliği, tüm ellerin veya bire bir toplantı ile yüz yüze, yönetim ekibinden bir duyuru veya basitçe yayınlanmış bir SSS veya şirket genelinde bir e-posta ile iletebilirsiniz. Bazen bir değişiklik, işletmenin nasıl çalıştığını yeniden düşünmeye zorlayan düzenlemeler veya yasalar gibi dış kaynaklardan da sinyal alır.(Slayt 4)
Açık Analizi
Açık Analizi gibi araçlar, bir değişikliği tamamlamak için organizasyonunuzun neyi başarması gerektiğini belirlemenize yardımcı olur.Tablo formatında, mevcut durumunuzun ve istenen gelecek durumunuzun "ne, nerede, kim ve nasıl" olduğunu listeyin. Gerekli olan değişiklik, ikisi arasındaki farktır. Bu farkı kapatmak için gereken adımlar atılmalıdır.
Örneğin, mevcut durumunuz yüksek çalışan devir hızıdır. İstediğiniz gelecek durum, takımda mümkün olduğunca uzun süre harika yetenekleri tutmak ve genel olarak daha yüksek çalışan memnuniyetidir.
Fark, devir hızı ile tutma arasındaki mesafedir. Atabileceğiniz bir adım, çalışanların yeteneklerini geliştirmek ve kariyerlerinin durgunlaşmadığını hissetmelerini sağlamak için daha fazla eğitim kaynağı sağlamaktır.
Sonuç olarak, çalışanlar, gelecekte doğru fırsat ortaya çıktığında kariyerlerini ilerletmeye daha iyi hazırlanmak için öğrenmeye ve ödeme almak için şirkette kalmaya değer olduğunu hissedeceklerdir.(Slayt 7)
Güçler, engeller ve direniş
Dış değişim güçleri, beklenmedik bir şekilde değişim yönetimini zorlayabilir. İşgücünün doğası, teknoloji, ekonomik şoklar ve değişen sosyal trendler gibi her şey değişim ihtiyacına yol açabilir. Örneğin, son küresel olaylar uzaktan çalışmayı geçerli bir seçenek olarak normalleştirdi. Sonuç olarak, çalışanların işlerini yapmak için gereken araçlara ve yazılımlara sahip olmalarını sağlamak için sistemik değişiklikler gereklidir.Hassas verilerle ilgilenen bazı sektörler için, güvenlik ihlallerini önlemek amacıyla daha fazla önlem alınması gerekebilir. Bu değişikliği gerçekleştiren ana aktörler iç personel olsa da, bu durumun gerçekleşme nedeni dış koşullardır.(Slayt 8)
Diğer yandan, değişimin iç güçleri, anahtar liderlikteki değişiklikler, işe alım engelleri veya hissedarlardan gelen baskıdan kaynaklanabilir.(Slayt 9)
İnsanlar genellikle mevcut durumda rahatlık ararlar. Zihinsel direniş, yönetici taahhüdünün eksikliği veya gerçekçi olmayan beklentiler gibi değişime engel olan faktörler, ele alınıncaya kadar aşılması zor olabilir. Örneğin, bir liderin değişikliğin ne kadar hızlı uygulanabileceği konusunda gerçekçi olmayan beklentileri olabilir. Bu durum, çalışanların yaptığı işe olan takdir ve tanınmanın eksikliğine ve herkesin devam etme isteğinin olumsuz etkilenmesine yol açabilir.(Slayt 10)
Organizasyonunuzda direnişin hangi alanlarda olduğunu belirlemek için bir geri bildirim formu kullanın. Belki de değişimin amacının anlaşılmadığına dair bir hissiniz vardır. Ya da belki liderlikten destek eksikliği vardır. Belki de değişim, günlük iş rutinlerine yüksek düzeyde etki ediyor. Ekibinizi anket yapın ve yanıtlarını kesinlikle katılıyorum'dan kesinlikle katılmıyorum'a kadar derecelendirin. Bu bulguları bir tablo formatında raporlayabilirsiniz.(Slayt 11)
Güç alanı analizi
Bir güç alanı analizi, bir durumu etkileyen faktörleri değerlendirir. Değişim yönetimi bağlamında kullanıldığında, değişimi teşvik eden itici güçleri, onu geri tutan kısıtlayıcı güçlere karşı karşılaştırır. Örneğin, müşterilerinizin yeni ürünler ve artan üretim hızı talebi değişimi teşvik edebilir. Ancak, zamanla personel kaybı (daha verimli üretimin bir sonucu olarak) ve yeni bir ürün oluşturmak için çevresel etki sizi geri tutabilir. Ancak en üstteki puanları topladığınızda, bu senaryoda faydaların hala engelleri aştığını görürsünüz. Sonuçta, tesis ekipmanını yükseltmeye ve yeni ürünler yapmaya değer olduğuna karar verirsiniz.(Slayt 16)
Değişim geçiş eğrisi
Her değişim, tanıdık bir model izler. Değişim geçiş eğrisi belirsizlikle başlar ve sonra üretkenlik azaldıkça şüphecilik dönemine girer. Neyse ki, bu geçici düşüş genellikle en düşük seviyeye ulaşır. Bu geçiş dönemine yardımcı olmak için, organizasyon bir aciliyet duygusu ve bir rehber koalisyon ile destek oluşturabilir. Yine, bu tümüyle ekip iletişiminin önemine geri döner.Şüpheciliğin en düşük seviyeye indiği noktada, geniş çaplı eylemleri güçlendirin ve keşif aşaması boyunca kısa vadeli kazanımları tanıyın. Son olarak, değişikliği şirket genelindeki kültüre dahil ederek kalıcı bir taahhüt oluşturun.(Slayt 19)
Maliyet
Bir değişikliği uygulamak zaman alır ve zaman paradır. Zaman çerçevesini dikkate alan bir tablo formatında değişim yönetimi maliyetinizi belirleyin. Her görevin dört çeyreklik bir dönem boyunca ne kadar süreceğini ve bir mali yıl boyunca değişimle ilişkili toplam maliyetleri değerlendirin.(Slayt 26)
Değerlendirme
"Sonrası bakım" ve sürekli iyileştirme parçası olarak, neyin iyi gittiğini, neyin yanlış gittiğini ve bir sonraki seferde neyin iyileştirilebileceğini öğrenmek için bir anket kullanın. Eğer "Değişiklikleri sürdürmenizi sağlayan şey neydi?" gibi bir soruya yanıt veriyorsanız, yanıtınız "Her birkaç haftada bir, üretkenlik ve performansta kademeli iyileşmeler gördük. Bu, doğru yolda olduğumuzu ve devam etmemizi teşvik eden olumlu bir pekiştirme sağladı." olabilir.(Slayt 27)
Anketinizden gelen geri bildirimleri, bir dizi soruyla güçlü bir şekilde katılanlardan güçlü bir şekilde katılmayanlara kadar düzenlenmiş bir bar grafik formatında paylaşın. Örneğin, çalışanlarınızın liderliğin etkinliği hakkında ne düşündüğünü veya şirketinizin müşterilere güçlü bir odaklanma sahip olup olmadığını sorabilirsiniz.Bu geri bildirim, uygulanan değişikliklerin ekibiniz tarafından nasıl algılandığını analiz etmenize yardımcı olacaktır.(Slayt 28)
